К Контролінг

ЗМІСТ

Вступ ...................................................................................................... 3

Розділ 1. Теоретичні основи дослідження удосконалення
управління торгівельним підприємством на основі контролінгу ............................................................................. 6

1.1 Сутність, мета та завдання контролінгу ............................... 6

1.2 Види і функції контролінгу як інструменту управління .... 13

1.3 Основні інструменти та засоби контролінгу
в управлінні підприємством ................................................. 17

Розділ 2. Аналіз стану фінансово-господарської діяльності торгівельного підприємства ТОВ "Екопак-Юг"
на основі контролінгу ........................................................... 24

2.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності
ТОВ "Екопаг-Юг................................................................... 24

2.2 Оцінка фінансово-господарської діяльності
ТОВ "Екопак-юг" на основі контролінгу ............................ 31

Розділ 3. Рекомендації з оптимізації управління торгівельним підприємством ТОВ "Екопак-Юг" на основі контролінгу .......... 36

Висновки .............................................................................................. 40

Список використаної літератури ........................................................ 45

ВСТУП

 Актуальність теми дослідження. Сучасний стан економіки України обумовлює необхідність формування нових технологій та механізмів управління виробничо-господарськими системами. З недавнього часу в нашій країні став активно використовуватись контролінг – технологія управління прибутком підприємства, яка спрямована на моніторинг тенденцій розвитку мікро- та макро- середовища підприємства, виявлення резервів та удосконалення координації систем управління виробництвом з використанням нових інформаційних технологій та сучасних методів прийняття рішень.

Контролінг являє собою сукупність методів оперативного і стратегічного управління: обліку, планування, аналізу і контролю, що поєднуються в єдину систему, функціонування якої підпорядковано певній меті.

Система обліку витрат на підприємстві, особливо на підприємстві, яке працює в умовах ринку, – це стрижень всієї системи управління підприємством, оскільки саме на цьому рівні збирається інформація про фактичні витрати, і, таким чином, створюються основи для підрахунку фактичного прибутку, розрахунку собівартості і фінансових результатів.

Проте ринкова ситуація, що склалася в Україні наразі, не має достатнього рівня стабільності для того, щоб методологічні нововведення, які привнесені контролінгом, дали вичерпний результат при підготовці та реалізації управлінських рішень.

Вагомий внесок у розвиток питань організації контролінгу зробили вітчизняні і зарубіжні вчені І. Т. Балабанов, В. В. Бурцев, М. А. Вахрушина,
В. А. Горемикін, Н. Г. Данілочкина, П. В. Єгоров, В. А. Забродський,
Л. О. Сухарева, В. Я. Заруба, Ю. Г. Лисенко, В. Л. Петренко, М. О. Кизим, В. Н. Самочкін, Н. Н. Треньов, А. Беккер, Р. Манн, Е. Майер, Х. Й. Фольмут та ін.

Метою роботи є аналіз науково-методичних підходів до організації механізму контролінгу в управлінні торговельним підприємством в умовах нестабільного ринкового середовища, який дозволяє підвищити ефективність прийняття управлінських рішень.

Для досягнення цієї мети в роботі поставлено й вирішено такі завдання:

– визначити сутність, мету і завдання контролінгу;

– розглянути види і функції контролінгу як інструменту управління;

– охарактеризувати основні інструменти та засоби контролінгу в управлінні підприємством;

– проаналізувати стан фінансово-господарської діяльності торгівельного підприємства ТОВ "Екопак-Юг" на основі контролінгу;

– запропонувати рекомендації з оптимізації управління торгівельним підприємством ТОВ "Екопак-Юг" на основі контролінгу.

Об'єкт дослідження – організація управління торговельним підприємством на основі контролінгу.

Предмет дослідження – процеси управління на основі контролінгу у ТОВ "Екопак-Юг".

Методи дослідження. Теоретичною та методологічною основою роботи є праці вітчизняних і зарубіжних вчених в галузі антикризового управління, фінансового аналізу, оцінки ефективності виробничо-економічної діяльності підприємств.

У курсовий роботі використано загальнонаукові та спеціальні методи дослідження економічних процесів і явищ. Із загальнонаукових методів застосовано: абстрактно-теоретичний, аналізу і синтезу, vетод порівняння, метод експертних оцінок, графічний метод тощо.

Структура роботи визначена завданнями і логікою проведеного дослідження. Робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, а також списку використаної літератури.

РОЗДІЛ 1.
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ТОРГІВЕЛЬНИМ ПІДПРИЄМСТВОМ
НА ОСНОВІ КОНТРОЛІНГУ

1.1 Сутність, мета та завдання контролінгу

Контролінг – це синтетична наука, яка розвивається на основі даних маркетингу, менеджменту, планування, обліку, аналізу та контролю [18, с. 17].

Під контролінгом зазвичай розуміють керівну концепцію ефективного управління підприємством і забезпечення його довгострокового існування [16, с. 75].

Служба контролінгу аналізує на ЕОМ отриману звітність підприємства, визначає напрямки його майбутнього розвитку й у такий спосіб надає значну допомогу в прийнятті управлінських рішень. При цьому методи оперативного та стратегічного контролінгу допомагають в управлінні підприємством в рамках узгодження цілей в умовах зберігання фінансової рівноваги [10, с. 28].

Концепція контролінгу дозволяє інтегрувати традиційний облік, планування і маркетинг в рамках окремого підприємства в єдину систему управління і, отже, повинна координувати обидва види мислення – системне й прямолінійне.

Останніми роками термін "контролінг" все частіше використовується вітчизняними вченими і практиками у галузі економіки і управління. Проте кожний з них трактує його по-різному. Деякі говорять, що контролінг – це внутрішній контроль, інші вважають, що контролінг є схожим до аудиту. Фахівці в галузі автоматизованих систем управління підприємствами (АСУП) вважають, що контролінг – це практично те ж саме, що і АСУП, але з урахуванням нових умов господарювання. Контролінг порівнюють також з системою програмно-цільового планування. Втім, зазвичай контролінг ототожнюють частково або повністю із управлінським обліком [12, с. 111].

На нашу думку, із жодним з наведених вище визначень контролінгу не можна повною мірою погодитися. В системі контролінгу є місце і управлінському обліку, і контролю, і аудиту, і програмно-цільовому плануванню, але це ще далеко не всі базові принципи, інструменти і методи контролінгу.

Сам термін зародився в Америці, в 70-ті р.р. перекочував до Західної Європи, а потім на початку 90-х р. р. минулого століття – до України. Термін поєднує дві складові: контролінг як філософію і контролінг як інструмент:

1) контролінг як філософія – образ мислення керівників, орієнтований на ефективне використання ресурсів і розвиток підприємства (організації) в довгостроковій перспективі [18, с. 18];

2) контролінг як інструмент – орієнтована на досягнення мети інтегрована система інформаційно-аналітичної і методичної підтримки керівників в процесі планування, контролю, аналізу і ухвалення управлінських рішень у всіх функціональних сферах діяльності підприємства [22, с. 7].

Основні постулати сучасної філософії контролінгу можна сформулювати у такий спосіб:

1) примат рентабельності діяльності підприємства над зростанням показників, тобто розміри підприємства, обсяги випуску продукції, кількість філіалів і клієнтів, асортимент продукції, сума балансу та ін. є другорядними порівняно з ефективністю роботи підприємства в цілому та його підрозділів;

2) зростання обсягів бізнесу підприємства виправдане лише при збереженні колишнього рівня або зростанні ефективності;

3) заходи щодо забезпечення зростання прибутковості не повинні підвищувати допустимі для конкретних умов функціонування підприємства рівні ризиків [10, с. 28].

Цільове завдання контролінгу полягає у системно-інтегрованій інформаційній, аналітичній, інструментальній і методичній підтримці керівництва для забезпечення довгострокового існування і розвитку підприємства [16, с. 75].

Зміст контролінгу як науки пов'язаний з управлінням і регулюванням господарської та фінансової діяльності, для чого використовується система отримання та обробки інформації про техніко-економічні показники роботи підприємства.

Контролінг базується на системі нормування витрат, визначенні залежності між обсягом реалізованої продукції, витратами та прибутком, кількості витраченого часу на виробництво продукції, експлуатацію машин і управління та інших показників, які характеризують рівень використання виробничих потужностей і ресурсів усіх видів.

Контролінг виконує функцію внутрішнього контролю на підприємстві, визначає економічність роботи його окремих структурних підрозділів, здійснює сервісне обслуговування апарату управління, забезпечує інформацією, необхідною для прийняття рішень. Якщо контроль є однією з функцій управління, то контролінг виступає концепцією ефективного управління підприємством та забезпечення його тривалого Існування в умовах конкуренції [22, с. 9].

Служба контролінгу аналізує звітність (внутрішню і зовнішню), економічні показники використання ресурсів, визначає напрями майбутнього розвитку підприємства.

Концепцію контролінгу можна представити за допомогою схеми, яка зображена на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Концепція управління

Основними завданнями контролінгу є:

1) ліквідація "вузьких місць", які визначаться на основі даних планування, обліку (інформації), аналізу, контролю і використання методів оперативного та стратегічного менеджменту;

2) орієнтація на отримання результату, для чого створюється система планування, збору інформації про використання ресурсів, аналізу та прийняття управлінських рішень [4, с. 213].

Щоб система контролінгу могла виконувати свої завдання, необхідно розробити концепцію управління господарською і фінансовою діяльністю, яка включає три основні блоки:

1) визначення цілей підприємства – ідеальної мети, реальних цілей, стратегії розвитку.

Ідеальна мета визначається філософією бізнесу та культурою підприємства. Вона може бути сформульована лише добре підібраним корпусом висококваліфікованих, економічно грамотних менеджерів.

Реальні цілі визначаються прийомами найбільш раціонального використання ресурсів, формуванням портфеля замовлень, визначенням ринку та мотивів покупок тощо;

Стратегічне планування передбачає розробку мети та шляхів її досягнення на період від 5 до 10 років;

2) управління цілями вимагає розробки показників-індикаторів, які забезпечують пошук "вузьких місць", визначення результатів діяльності не лише підприємства, але й структурних підрозділів, формування собівартості, ефективність використання основних засобів, матеріальних ресурсів, персоналу, ефективність процесів постачання, виробництва, збуту, маркетингу, науково-дослідної роботи тощо;

3) досягнення цілей підприємства характеризує продуктивність, платоспроможність, ділову активність, рентабельність, ліквідність, інноваційну діяльність підприємства. Особлива роль у досягненні результатів належить системі планування, обліку та аналізу показників фінансової діяльності, яка забезпечує існування та розвиток підприємства [25, с. 200].

Об'єктами контролінгу виступають:

– ресурси підприємства (матеріальні засоби підприємства, персонал, інформаційні ресурси);

– господарські процеси (інвестиційна діяльність, постачання, виробництво, збут, науково-дослідні та експериментальні роботи);

– фінансова діяльність підприємства;

– показники ефективності роботи підприємства [10, с. 28].

За кожною з груп об'єктів контролінгу визначаються конкретні об'єкти із визначенням системи показників, щодо яких планується, обліковується, аналізується та контролюється певний аспект функціонування підприємства.

Контролінг є підсистемою фінансового управління, він забезпечує керівництво підприємства інформацією для координації, організації та регулювання об'єктів фінансового менеджменту. Звідси випливає одна з найважливіших функцій контролінгу – формування каналів надходження інформації на підприємство та її обробка [2, с. 309].

Особливої актуальності ця функція набуває для суб'єктів господарювання, які потребують санації. Недоліки в побудові системи інформаційного забезпечення можуть бути одним із факторів кризи, оскільки саме на інформації грунтується аналіз фінансово-господарської діяльності, оцінювання ризиковості, планування, визначення стратегії розвитку підприємства та ін. [1, с. 110]

Саме тому під час розробки концепції санації підприємства значна увага приділяється підвищенню ефективності (або створенню) інформаційного менеджменту. Стратегічний інформаційний менеджмент охоплює менеджмент зовнішньої інформації та менеджмент внутрішньої інформації [3, с. 50].

Побудова системи управління інформацією супроводжується виконанням таких завдань:

– визначення характеру інформації, яку потрібно зібрати та обробити;

– організація системи збору та обробки інформації;

– визначення найбільш прийнятних інструментів та методів збору й обробки інформації [25, с. 200].

Базу контролінгу становлять показники виробничого й фінансового обліку, а також інформація, яка надходить із зовнішнього середовища, зосереджуючись у банку техніко-економічних даних. Банк даних створюється за окремими користувачами інформації, а також за її тематикою.

Як правило, функція забезпечення інформацією виконується завдяки створенню системи раннього попередження та реагування.

Результатом впровадження системи контролінгу є:

– можливість швидко і точно зробити розрахунок ціни на прийняте замовлення при договірній ціні, а також прийняти замовлення при фіксованій ціні у разі, якщо ціну пропонує замовник;

– створення формалізованих інформаційних потоків (документообігу) що дає змогу оперативно фіксувати поточний стан виконання тих або інших показників;

– можливість спланувати поточну діяльність та передбачити її результати, побудувати модель майбутнього стану підприємства;

– забезпечення поточного контролю та аналізу результатів фінансово-господарської діяльності підприємства;

– можливість визначення реальних причин тих чи інших явищ і формування стилю управління;

– автоматизація функції обліку, контролю, аналізу та планування діяльності підприємства.

1.2 Види і функції контролінгу як інструменту управління

Отже, наразі одним з основних напрямів розвитку системи управління підприємством є розробка і застосування концепції контролінгу.

Концепція контролінгу є стрижнем, навколо якого повинні бути поєднані основні елементи організації і управління діяльністю підприємства, а саме:

1) всі категорії бізнес-процесів і їх витрати;

2) центри відповідальності підприємства;

3) системи планування і бюджетування, сформовані на основі центрів відповідальності підприємства;

4) система управлінського обліку, побудована на основі центрів відповідальності і їх бюджетів;

5) система стратегічного управління, заснована на аналізі ланцюга цінностей, аналізі стратегічного позиціонування й аналізі затратоутворюючих чинників;

6) інформаційні потоки (документообіг), який позволяє оперативно фіксувати поточний стан виконання бюджетів центрів відповідальності;

6) моніторинг і аналіз результатів фінансово-господарської діяльності підприємства;

7) виявлення причин відхилень і формування управлінських дій в рамках центрів відповідальності [18, с. 72].

Основна мета контролінгу – орієнтувати процес управління підприємством на досягнення всіх цілей.

Як правило, мета підприємства утворює "дерево цілей" (рис. 1.2).

На кожному рівні "дерева цілей" формується своя мета.

Рис. 1.2 Дерево цілей

Таким чином, контролінг як цілісна система складається з двох важливих частин:

1) стратегічного контролінгу;

2) оперативниго контролінгу [22, с. 14].

Кожний вид контролінгу має свою мету, методи, принципи, засоби і інструменти.

Стратегічний контролінг повинен забезпечити тим підприємствам, які знаходяться у скрутному становищі, відстежування наміченої мети розвитку і досягнення довгострокової стійкої переваги перед конкурентами [10, с. 29].

Основними напрямами аналізу стратегічного контролінгу є:

– аналіз зовнішнього і внутрішнього середовищ;

– аналіз конкуренції;

– аналіз ключових чинників успіху;

– формування портфеля стратегій;

– аналіз стратегічних планів і підконтрольних показників діяльності;

– аналіз ланцюга цінностей;

– аналіз стратегічного позиціонування;

– аналіз затратоутворюючих чинників [18, с. 130].

Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Об'єктами контролю, а, отже, й контрольованими величинами є такі показники, як мета, стратегії, потенціали і чинники успіху, сильні і слабкі сторони підприємства, шанси і ризики, рубежі і наслідки тощо.

Можна виділити найважливіші практичні інструменти і принципи стратегічного управління, які використовує стратегічний контролінг:

1) матричні аналітичні інструменти;

2) алгоритми роботи із "слабкими" і "сильними" сигналами;

3) принципи управління попитом і пропозицією;

4) принципи фінансової оцінки стратегічних планів;

5) сценарний аналіз;

6) функціонально-вартісний аналіз;

7) стратегічне управління витратами.

Головною метою оперативного контролінгу є створення такої системи управління, яка ефективно допомагає досягати поточної мети підприємства, а також оптимізує співвідношення "витрати-прибуток" [10, с. 30].

Оперативний контролінг орієнтований на короткострокову мету і контролює такі основні показники, як рентабельність, ліквідність, продуктивність і прибуток [4, с. 214].

Арсенал основних методів і інструментів оперативного контролера відрізняється від стратегічного. Найвідомішими є такі інструменти:

1) GAP-аналіз – аналіз відхилень (розривів);

2) портфоліо-аналіз – аналіз розподілу діяльності підприємства по окремих стратегіях щодо продуктів і ринків;

3) CVP-аналіз – аналіз співвідношення "витрати – обсяг – прибуток" (Cost – Volume – Profіt);

4) ABC-аналіз – аналіз груп виробничих підрозділів залежно від їх внеску до прибутку;

5) планування потреби в матеріалах;

6) фінансовий аналіз показників діяльності;

7) статичні і динамічні методи інвестиційних розрахунків;

8) бюджетування;

9) функціонально-вартісний аналіз [10, с. 30].

Отже, функціонально-вартісний аналіз (ФВА) є інструментом як стратегічного, так і оперативного контролінгу.

Можна виокремити такі функції контролінгу:

1) контроль за станом економіки підприємства;

2) сервісна функція;

3) управлінська функція;

4) функція підготовки (розробки) методології ухвалення рішень і їх координації, а також контролю сприйняття цієї методології керівництвом;

5) контроль економічності роботи підрозділу [22, с. 56].

Сутність першої функції: контроль рівноваги прибуток / затрати. Рівновага забезпечується тим, що визначають періоди часу заданої величини, порівнюють з фактичним і вирішують, чи не потрібне втручання, розробка протидіючих заходів для досягнення бажаного результату фірми.

Контролінг – це система регулювання витрат і результатів діяльності, що допомагає уникнути несподіванок і "запалити червоне світло", коли загрожує небезпека [15, с. 118].

Сутність другої функції: надання необхідної інформації керівництву. Інформаційне забезпечення контролінгу реалізується за допомогою систем обліку, нормування і контролю.

Сутність третьої функції: переоцінка стратегії, коригування мети.

Сутність четвертої функції: здійснюється з використанням даних щодо співвідношення ставок покриття і загальних результатів діяльності для забезпечення функцій управління.

Сутність п'ятої функції: визначається рівень витрат, не зважаючи на процес формування цих витрат.

1.3 Основні інструменти та засоби контролінгу в управлінні підприємством

Як вже зазначалось, основна мета функціонування контроллінгу на підприємстві полягає в систематичному зборі необхідної для аналізу інформації, її обробці і підготовці для керівника [22, с. 9].

Досягнення цієї мети можливе за допомогою формування основного інструментарію контроллінгу.

Інструментарій оперативного контроллінгу представлений на рис. 1.3.

Основними і найважливішими елементами інструментарію контроллінгу є бюджетування, формування основних підконтрольних показників ефективного управління підприємством, визначення ступеня дії виниклих відхилень на величину алгоритму "витрати – прибуток".

Невід'ємною умовою успішного функціонування контроллінгу на підприємстві є розробка бюджетів, їх аналіз і контроль. В умовах ринку ця проблема є найбільш актуальна, оскільки зовнішні умови, що постійно змінюються, вимагають гнучкого планування, що дозволяє майстерно маніпулювати ресурсами і витратами підприємства з метою отримання максимального прибутку [4, с. 215].

Рис. 1.3 Модель структури іструментарію оперативного контролінгу

Планування випливає з необхідності узгоджувати ротичні рішення про те, що повинно відбутися в майбутньому, і означає спробу формування майбутнього розвитку підприємства. Виходячи з цього, планування можна позначити як процес здійснення господарсько-організаційної функції керівництва підприємства, спрямованої на перспективний розвиток [21, с. 174].

Бюджет – це план діяльності підприємства або підрозділу в кількісному виразі. Це фінансовий план на конкретний період, узгоджений із виробничою діяльністю підприємства, вираз бажаного стану, того, що підприємство бажає дочгнути.

З наведеного вище можна зробити висновок про те, що основою функціонування і розвитку підприємства слугує система бюджетів, яка дозволяє, насамперед, оцінити ефективність управлінських рішень, максимальним чином розподілити ресурси і порівняти витрати при розробці концепції ведення бізнесу [18, с. 19].

Бюджетування можна визначити як процес вироблення оптимальних напрямів використання доходів і формування витрат підприємства в ході здійснення його фінансово-господарської діяльності і розрахований на певний період часу. При цьому бюджетування охоплює розробку бюджетів, організацію його здійснення і контроль за його виконанням.

Для того, щоб реалізувати головну мету контролінгу, необхідно вимірювати інформаційні параметри прибутку підприємства, що дозволяє визначити міру досягнення певної мети [4, с. 215].

Орієнтація на конкретні цілі повинна відбуватися при розробці бюджетів. Від цього залежить якість бюджетування і повнота включення всіх ресурсів і витрат з метою отримання бази порівняння з фактичними показниками, що, своєю чергою, дає можливість оцінки відповідності бажаної і дійсної.

Визначення логіки і вивчення методики зумовило необхідність розробки етапів програмування цілей, що б якнайповніші розкривали організаційну структуру бюджетування і вимоги, котрі висуваються до нього.

Необхідно відзначити, що вказані етапи програмування цілей необхідно застосовувати як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні структурних підрозділів, оскільки злагодженість роботи всього підприємства залежить від розуміння планів і бюджетів менеджерами структурних підрозділів.

Досягнення поставлених цілей можливе при допомозі:

1) засобів комунікації, які визначаються як взаємозв'язки адміністративного і виробничого характеру, дозволяючи представити прогнозовані результати різних сфер фінансово-господарської діяльності підприємства (виробництва, реалізації продукції, управління фінансовими потоками);

2) засобів координації, які виражаються в узгодженні дій щодо здійснення фінансово-господарської діяльності різними підрозділами підприємства;

3) мотивації керівників на місцях;

4) контролю і оцінки ефективності поточної діяльності з метою порівняння фактичних витрат з нормативними (плановими) [22, с. 112].

Таким чином, розробка системи бюджетів на підприємстві дозволяє врахувати всі елементи прогнозів, сконцентрувавши їх в бюджеті про прибутки і збитки.

Розробка проектів бюджету дозволяє враховувати інтереси менеджерів всіх рівнів і сприяє розвитку ініціативи і заінтересованості в результатах праці.

Зміни як зовнішнього, так і внутрішнього характеру ставлять керівництво перед необхідністю коригування бюджетів за допомогою поточного і подальшого аналізу всіх необхідних елементів і етапів бюджетування. Накопичення і рух цієї інформації від низових ланок до адміністрації підприємства формує процес зворотного зв'язку в роботі над бюджетом. Отже, очевидним є те, що кругообіг інформації за допомогою прямого і зворотного зв'язку здатний забезпечити ефективність і відповідний процес бюджетування на підприємстві [11, с. 82].

Повертаючись до думки про те, що процес бюджетування на підприємстві повинен здійснюватися як на рівні всього підприємства, так і на рівні структурних підрозділів, доповнимо і конкретизуємо її.

Бюджети структурних підрозділів розкривають внесок кожного із них у виконання загального плану підприємства. Це свого роду аналітичне бюджетування, яке має подвійну мету:

1) облік особливостей і можливостей кожного структурного підрозділу при формуванні бюджетів;

2) регулювання і зіставлення бюджетів структурних підрозділів, що дає можливість оптимізувати загальний бюджет підприємства, забезпечуючи при цьому плавний перехід можливостей окремих структурних підрозділів в загальні можливості підприємства [20, с. 437].

Виходячи з наведеного вище, очевидним є необхідність формування планів відповідно до центрів відповідальності.

Наступним, не менш важливим елементом інструментарію контролінгу, є формування оптимальної кількості підконтрольних показників, за допомогою яких можна одержати інформацію про якість управління.

Ефективність управлінських рішень залежить від правильної діяльності підприємства. Перелік підконтрольних показників визначається на основі поточних показників діяльності підприємства, аналізу вузьких місць виробництва з урахуванням специфіки і особливостей підприємства [16, с. 75].

Виходячи з того, що контрольні показники – це складова частина початкових даних планування на всіх рівнях розробки планів, можна стверджувати, що термін "підконтрольні показники" припускає визначення посадовців (суб'єктів), що здійснюють контроль за їх виконанням. А звідси випливає, що основними рівнями формування переліку підконтрольних показників повинні бути структурні підрозділи підприємства, менеджери яких здатні справити на них вплив.

Такий принцип визначення переліку підконтрольних показників дозволить згрупувати інформацію як в цілому по підприємству, так і в розрізі певних груп користувачів при вирішенні конкретних завдань.

Питанням формування показників ефективності роботи підприємства присвячений ряд робіт зарубіжних і вітчизняних авторів, вивчення яких підкреслює неоднозначність підходів в підборі й формуванні підконтрольних показників. Проте, не дивлячись на відмінність поглядів, існує єдина точка зору щодо загальних принципів їх формування, а саме:

1) обмеженість кількості показників, тобто скорочення їх до числа важливих, широко інтерпретуючих і наочних.

Виходячи з того, що саме менеджери структурних підрозділів здатні робити істотний вплив на досягнення основної мети діяльності підприємства, необхідно оптимізувати перелік підконтрольних показників у такий спосіб, щоб вони були точні й зрозумілі керівникам низових ланок, а також були зрозумілі напрями впливу на ті чи інші показники з метою попередження негативних ситуацій;

2) багатофункціональність викладу, тобто включення даних всього підприємства і по центрах відповідальності.

Досягнення кінцевої мети підприємства можливе за умови відповідної роботи всіх організаційних структур підприємства. Недотримання цієї умови тягне за собою упущення цілей і можливостей як конкретного підрозділу, так і підприємства в цілому;

3) динамізация і перспективність, тобто дослідження показників в динаміці в цілях надання перспектив розвитку.

Показники, зазвичай, орієнтуються на минуле. Для того, щоб визначити або підтвердити перспективність напрямів розвитку підприємства, необхідне вивчення показників в динаміці. Для цього використовується тимчасове зіставлення переліку величин з метою підтвердження актуалізації вибраного напряму розвитку;

4) запобігливість, тобто можливість попередити негативність ситуацій або неправомірність шляху розвитку.

Зіставлення планових показників з фактичними необхідно доповнювати включенням певних параметрів, що характеризують наслідки відхилень і, у такий спосіб, застерегти про можливість створення несприятливих умов для виконання поставлених цілей;

5) зіставність, тобто забезпечення умов для порівняльного аналізу показників усередині підприємства [11, с. 79].

Отже, контролінг є сукупністю методів оперативного й стратегічного управління: обліку, планування, аналізу і контролю, що об'єднуються на якісно новому етапі розвитку ринкових відносин в єдину систему, функціонування якої підпорядковано певній меті.

Немає необхідності доводити той факт, що система обліку витрат на підприємстві, особливо на підприємстві, яке працює в умовах ринку, – це ядро всієї системи управління підприємством, оскільки саме тут збирається інформація про фактичні витрати, а, отже, створюються основи для підрахунку фактичного прибутку, розрахунку собівартості й фінансових результатів тощо.

РОЗДІЛ 2.
АНАЛІЗ СТАНУ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОРГІВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА
ТОВ "ЕКОПАК-ЮГ" НА ОСНОВІ КОНТРОЛІНГУ

2.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності
ТОВ "Екопаг-Юг"

ТОВ "Екопаг-Юг" є юридичною особою, має самостійний баланс, печатку, штампи, бланки зі своїм найменуванням, зареєстрований у встановленому порядку товарний знак.

Товариство утворене й здійснює свою діяльність відповідно до законодавства України.

Товариство є виробником і оптовим продавцем різної продовольчої продукції.

Статутний капітал ТОВ "Екопак-Юг" становить 165 тис. грн.

Для забезпечення зобов'язань Товариства, його виробничого й соціального розвитку за рахунок прибутку та інших надходжень утворюються цільові фонди.

Крім фондів, передбачених Статутом, Рада директорів має право ухвалювати рішення щодо створення інших цільових фондів.

Резервний фонд утворюється з прибутку. Відрахування здійснюються щорічно в розмірі не менш 5% від прибутку й доти, поки фонд не буде дорівнювати 25% статутного капіталу. Обов'язкові відрахування відновлюються, якщо резервний фонд буде витрачений повністю або частково. Кошти фонду не можуть використовуватися для інших цілей.

Контроль за діяльністю Товариства здійснюється ревізійною комісією в кількості п'яти чоловік, що обирається на один рік загальними зборами.

Члени комісії не можуть одночасно бути членами Ради директорів, ліквідаційної комісії, Генеральним директором. Товариство зобов'язане вести бухгалтерський облік і надавати фінансову звітність в порядку, встановленому нормативно-правовими актами України.

Відповідальність за організацію, стан і вірогідність бухгалтерського обліку несе Генеральний директор. Вірогідність бухгалтерської звітності підтверджується ревізійною комісією.

На підприємстві між працівниками та адміністрацією укладається колективний договір, у якому визначена кадрова політика, оплата праці, питання соціального захисту та ін.

Аналіз основних показників виробничо-господарської діяльності ТОВ "Екопак-Юг" за 2005-2007 р.р. наданий у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Аналіз основних показників виробничо-господарської діяльності ТОВ "Екопак-Юг" за 2005-2007 р.р.

(продовження таблиці 2.1)

З таблиці 2.1 можна побачити, що підприємство має тенденцію до щорічного зростання виручки від реалізації продукції, що позитивно характеризує його діяльність. Так, порівняно з 2005 р. виручка зросла за рахунок збільшення обсягу реалізованої продукції на 11,45% і склала в 2006 р. 145 030 тис. грн. При цьому величина активів знизилася майже на 6%, що свідчить про ефективне використання майна підприємства.

У 2007 р. темп приросту виручки значно збільшився й склав 65,79% щодо рівня 2006 р. Цьому сприяло збільшення активів на 23,24% порівняно з 2006 р.

Протягом аналізованого періоду ТОВ "Екопак-Юг" працювало без збитків, забезпечуючи відносно стабільну невисоку величину прибутку. На кінець 2007 р. загальна рентабельність капіталу склала 10,30%, що на 0,48% нижче, ніж у 2006 р. й зумовлено зростанням податків, що їх сплачує підприємство.

Рентабельність продажів (не відбита в таблиці), що розраховується як відношення прибутку від реалізації продукції до повної її собівартості, знизилася з 4,57% в 2006 р. до 3,25% в 2007 р.

Також знизилися показники прибутку на 1 грн. обороту, які склали на кінець 2007 р. 1-2 коп. на гривню виручки.

Дебіторська заборгованість підприємства підтримувалася на доволі стабільному рівні, маючи тенденцію до зниження: в 2006 р. порівняно з 2005 р. вона скоротилася на 642 тис. грн., що склало 16,82%, в 2007 р. порівняно з 2006 р. – на 138 тис. грн., що склало 4,28%.

У той же час різко, випереджаючими зростання виручки темпами збільшувалася кредиторська заборгованість. Її частка в загальній сумі джерел коштів збільшилася з 22,96% на початку 2006 р. до 55,68% на кінець 2007 р. Тенденція збільшення кредиторської заборгованості чітко простежується на тлі зниження суми позик, у тому числі повній відмові в 2007 р. від довгострокового кредитування.

Очевидно, що така структура позикових коштів є вельми ризиковою, оскільки ставить підприємство в залежність від фінансового становища своїх контрагентів, а також робить його вкрай чутливим до змін у зовнішньому середовищі.

Отже, очевидною є різка розбалансованість дебіторської та кредиторської заборгованостей на ТОВ "Екопак-Юг".

Зазначені обставини дозволяють дійти висновку про високий ризик неплатоспроможності підприємства.

Аналіз власного і позикового капіталу ТОВ "Екопак-Юг" проведемо на основі даних табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Аналіз власного і позикового капіталу ТОВ "Екопак-Юг" з
а 2005-2007 р.р.

Власний капітал ТОВ "Екопак-Юг" додатково може бути проаналізований за даними табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Аналіз власного капіталу ТОВ "Екопак-Юг" за 2005-2007 р.р.

Позиковий капітал ТОВ "Екопак-Юг" додатково може бути проаналізований за даними табл. 2.4.

Таблиця 2.4

Аналіз позикового капіталу ТОВ "Екопак-Юг" за 2005-2007 р.р.

З табл. 2.2-2.4 можна побачити, що за аналізований період відбувалося збільшення частки власного оборотного капіталу, що є свідченням покращення фінансового стану підприємства, оскільки збільшується його фінансова стійкість.

Втім, загальний розмір власного капіталу скоротився: у 2006 р. порівняно з 2005 р. на 7 706 тис. грн., у 2007 р. порівняно з 2006 р. – на 383 тис. грн.

Зміни у складі власного капіталу відбувалися з таких причин:

– внесків учасників;

– переоцінки активів;

– вилучення та інших змін у капіталі.

Позиковий капітал на ТОВ "Екопак-Юг" формується в основному за рахунок короткострокових кредитів. У 2007 р. підприємство відмовилось від довгострокових кредитів.

За аналізований період на підприємстві різко збільшувався коефіцієнт співвідношення оборотних і необоротних активів (з 0,5318 – в 2005 р. до 0,6992 – в 2006 р. й 0,9042 – в 2007 р.), коефіцієнт автономії знижувався (з 0,5749 – в 2005 р. до 0,4056 – в 2006 р. й до 0,3352 – в 2007 р.), а коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів, відповідно, збільшувався (з 0,7393 – в 2005 р. до 1,4556 – в 2006 р. й до 1,9833 – в 2007 р.).

Зазначені тенденції свідчить про неможливість ТОВ "Екопак-Юг" покривати зобов'язання підприємства власними коштами й характеризують структуру активів і пасивів ТОВ "Екопак-Юг" як незадовільну.

Цей висновок підтверджується аналізом зміни платоспроможності ТОВ "Екопак-Юг" (табл. 2.5).

З розрахунків, наведених у табл. 2.5, можна побачити, що власний капітал ТОВ "Екопак-Юг" перевищує його статутний капітал протягом аналізованого періоду. Це означає, що мінімальна умова фінансової стабільності виконується. Проте необхідно зазначити негативну динаміку зміни даного показника: його величина очевидно знизилася в 2006 р., а в 2007 р. незначно зросла, зберігши істотне відставання від рівня 2005 р.

Таблиця 2.5

Аналіз зміни платоспроможності ТОВ "Екопак-Юг" за 2005-2007 р.р.

У 2007 р. на підприємстві на 6,34% збільшилась частка обігових активів. Така тенденція свідчить про розширення діяльності. Водночас, такі зміни можуть бути наслідком уповільнення обігових коштів, у зв'язку з чим необхідно дослідити окремі статті оборотних активів. Ці зміни надані у табл. 2.6.

Таблиця 2.6

Аналіз структури обігових коштів ТОВ "Екопак-Юг" за 2005-2007 р.р.

Оцінити загальну ефективність виробничо-фінансової діяльності ТОВ "Екопак-Юг" дозволяють коефіцієнти рентабельності (табл. 2.7).

Таблиця 2.7

Основні показники рентабельності ТОВ "Екопак-Юг" за 2005-2007 р.р.

Аналізуючи дані табл. 2.7, ми спостерігаємо збільшення всіх основних показників рентабельності ТОВ "Екопак-Юг". Наведені дані свідчать про покращення у звітному періоді ефективності операційної, інвестиційної та фінансової діяльності підприємства.

2.2 Оцінка фінансово-господарської діяльності ТОВ "Екопак-юг" на основі контролінгу

Для аналізу імовірності банкрутства і оцінки платоспроможності підприємства використовуються три відносних показники, що різняться набором ліквідних активів, котрі розглядаються як засіб покриття короткострокових зобов'язань. Загальна платоспроможність підприємства визначається як здатність покрити всі його зобов'язання (короткострокові й довгострокові) наявними активами. Зазначені коефіцієнти зведені в табл. 2.8.

Таблиця 2.8

Аналіз ліквідності ТОВ "Екопак-Юг" за 2005-2007 р.р.

З табл. 2.8 можна побачити, що всі показники ліквідності нижче своїх нормативних значень і протягом аналізованого періоду в основному мали тенденцію до зниження, хоча й темпами, що сповільнюються. Лише коефіцієнт абсолютної ліквідності зріс протягом 2007 р. на 60,20% і склав на кінець року 0,0814, перевищивши значення 2006 р., але не ввійшовши в припустимий діапазон (більше або дорівнює 0,2).

Для оцінки фінансового стану підприємства й встановлення рівня структури балансу використовуються як критерії три коефіцієнти: коефіцієнт поточної ліквідності, коефіцієнт забезпеченості власними коштами й коефіцієнт відновлення (втрати) платоспроможності.

Коефіцієнт відновлення платоспроможності, розрахований виходячи з періоду, рівним 6 місяцям, хоч і дещо зріс в 2007 р. щодо величини 2006 р., все ж значно менше одиниці. Це свідчить про відсутність тенденції відновлення платоспроможності ТОВ "Екопак-Юг" у звітному періоді.

Проте, з огляду на можливий діапазон значень (від 14 до 22), необхідно відмітити невисоку величину коефіцієнта Альтмана, що в цілому свідчить про можливість банкрутства, незважаючи на позитивну динаміку даного показника (табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Аналіз імовірності банкрутства ТОВ "Екопак-Юг" у 2005-2007 р.р. за допомогою коефіцієнта Альтмана

Аналізуючи показники діяльності ТОВ "Екопак-Юг" за 2005-2007 р. р. необхідно зазначити, що, незважаючи на загальну кризову ситуацію, підприємство нарощує обсяг товарної продукції у вартісному вираженні, про що свідчить позитивна динаміка виручки при незначному росту активів.

Порівняно з 2005 р. виручка зросла на 11,45% і склала в 2006 р. 145 030 тис. грн. У 2007 р. темп приросту значно збільшився й склав 65,79%, що забезпечило виручку за 2007 р. у розмірі 240 447 тис. грн.

Значною мірою це обумовлено постійним платоспроможним нееластичним попитом на ковбасну, м’ясну й хлібобулочну продукцію, а також інфляційним зростанням цін.

У період, що аналізувався, підприємство працювало без збитків, підтримуючи відносно постійний невисокий обсяг прибутку, що на кінець 2007 р. склав 4 333 тис. грн. (на 71 тис. грн. або 1,67% більше величини валового прибутку за попередній рік).

На підприємстві значно зросла оборотність позик, склавши на кінець 2007 р. 53,43 оборотів, що на 139,48% більше даного коефіцієнта в 2006 р.

У значному ступені це обумовлено відмовою або неможливістю залучення довгострокових позикових коштів на прийнятних умовах.

Дебіторська заборгованість підприємства підтримувалася на доволі стабільному рівні, маючи тенденцію до зниження й зберігаючи гарну оборотність. Визначальний вплив у наданому разі справляє збільшення виручки.

Протягом періоду, що розглядався, знижується коефіцієнт автономії. Лише в 2006 р. цей показник перевищує нормативне значення (0,5), становлячи 0,5712. На кінець 2007 р. він знижується до 0,3349, що менше рівня 2006 р. на 17,97%. Відповідно, збільшувався коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів, що також перевищили своє нормативне значення.

Це свідчить про нестійке фінансове становище й недостатність власних коштів для покриття зобов'язань товариства.

У той же час різкими, випереджаючими зростання виручки, темпами збільшувалася кредиторська заборгованість. У 2006 р. приріст склав 6132 тис. грн. або 66,80%, а в 2007 р. – 10 539 тис. грн. або 68,83%. Частка кредиторської заборгованості в загальній сумі джерел коштів збільшилися з 22,96% на початку 2006 р. до 55,68% на кінець 2007 р.

Очевидно, що така структура джерел коштів незадовільна й вкрай ризикова, оскільки ставить підприємство у залежність від фінансового становища своїх контрагентів, а також робить його вельми чутливим до змін у зовнішньому середовищі, що негативно позначається на платоспроможності.

Таким чином, можна зробити висновок, що підприємство перебуває в складному, кризовому фінансовому становищі й має потребу в негайних комплексних заходах щодо відновлення платоспроможності й ліквідності.

РОЗДІЛ 3.
РЕКОМЕНДАЦІЇ З ОПТИМІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ ТОРГІВЕЛЬНИМ ПІДПРИЄМСТВОМ ТОВ "ЕКОПАК-ЮГ"
НА ОСНОВІ КОНТРОЛІНГУ

Для поліпшення фінансового становища ТОВ "Екопак-Юг" і раціоналізації управління його основним капіталом можна вжити таких заходів на основі контролінгу:

1) розробити фінансову стратегію нарощування власних фінансових ресурсів за рахунок оптимізації товарного зниження собівартості продукції, що виготовляється;

2) провести інвентаризацію основних засобів з метою виявлення технічно непридатного обладнання;

3) розробити графік планових попереджувальних ремонтів основних засобів, посилити контроль за їх використанням;

4) розробити платіжний календар, контролювати стан розрахунків із споживачами продукції;

5) ввести в практику на постійній основі проведення економічного аналізу діяльності підприємства, сформувати інформаційно-аналітичну базу для проведення такого аналізу;

6) розробити амортизаційну політику підприємства, включаючи самостійне визначення строків використання основних фондів і, відповідно, норм амортизаційних відрахувань, вибору методів нарахування амортизації, вибору строків і методів переоцінки основних фондів відповідно до бухгалтерських стандартів;

7) з метою зниження витрат на збереження і забезпечення безперервної діяльності підприємства провести інвентаризацію виробничих запасів, виявити неліквідні, зіпсовані, дефіцитні запаси, визначити оптимальний обсяг виробничих запасів;

8) здавати приміщення, що простоюють, в оренду.

Негативним моментом в діяльності ТОВ "Екопак-Юг" є зростання дебіторської та кредиторської заборгованості.

Можливі заходи для поліпшення ситуації:

1) створення цільової групи для постійного відслідковування особливостей формування дебіторської заборгованості на підприємстві;

2) складення й аналіз реєстру "старіння" рахунків дебіторів;

3) розробка плану заходів щодо співробітництва з конкретними контрагентами із вказівкою строків розрахунків; осіб, відповідальних за виконання зобов'язань; оцінки витрат й отриманого ефекту.

До заходів щодо співробітництва з дебіторами належать:

– телефонні переговори;

– виїзди до контрагентів;

– оформлення договорів цесії;

– розробка схем погашення заборгованості векселями з їх наступною реалізацією;

– розробка ефективних бартерних схем;

– вироблення умов звернення до господарського суду.

Щоб ефективно управляти дебіторською заборгованістю, підприємству необхідно стежити за співвідношенням кредиторської і дебіторської заборгованості.

Одним із напрямків максимізації припливу коштів є розробка системи договорів з гнучкими умовами строків і форми оплати. Існують наступні системи таких договорів:

– передоплата (припускає наявність знижки);

– часткова передоплата;

– виставлення проміжного рахунку (забезпечує регулярний приплив коштів протягом виконання окремих етапів роботи; ефективно при довгострокових контрактах);

– банківська гарантія (припускає, що банк буде відшкодовувати необхідну суму у випадку невиконання дебіторами своїх зобов'язань);

– гнучке ціноутворення (використовується для захисту підприємства від інфляційних збитків; гнучкі ціни можуть бути прив'язані до загального індексу інфляції, враховувати фактичний строк оплати і прибуток від альтернативних вкладень грошових засобів).

Якщо повна передоплата неможлива, підприємству можна спробувати одержати часткову передоплату.

Замість розрізнених знижок можна ввести систему знижок. При цьому необхідно оцінити вплив знижок на фінансові результати діяльності підприємства, а також встановити цільові орієнтири для різних видів надання послуг.

Отже, з метою вдосконалення аналізу й контролю дебіторської заборгованості у ТОВ "Екопак-Юг" можна запропонувати:

1) використання сучасних прийомів управління дебіторською заборгованістю:

– визначення основних фінансових коефіцієнтів дебіторської заборгованості, зваженого "старіння" рахунків дебіторів, складання реєстру "старіння" рахунків дебіторів, прогнозування безнадійної дебіторської заборгованості;

– створення резерву на покриття прогнозованих безнадійних боргів;

2) оцінити вплив на фінансові результати діяльності підприємства використання системи знижок;

3) визначити ефект, отриманий від інвестування коштів у дебіторську заборгованість;

4) широке використання комп'ютерної техніки при управлінні дебіторською заборгованістю, так само як і в управлінні запасами і грошовими засобами.

ВИСНОВКИ

Підсумовуючи викладене у курсовій роботі, можна зробити такі висновки.

Сучасний економічний стан більшості вітчизняних підприємств обумовлює необхідність підвищення ефективності функціонування систем управління. Впровадження контролінгу сприяє стабілізації організаційних структур при одночасному підвищенні адаптивних якостей управлінської системи – стійкості, маневреності, життєздатності тощо.

Під контролінгом розуміють керівну концепцію ефективного управління підприємством і забезпечення його довгострокового існування.

Контролінг виконує функції координації управлінської діяльності з досягнення цілей підприємства, інформаційної та консультаційної підтримки прийняття управлінських рішень, створення та забезпечення функціонування загальної інформаційної системи управління на підприємстві, забезпечення раціональності управлінського процесу.

Служба контролінгу аналізує на ЕОМ отриману звітність підприємства, визначає напрямки майбутнього розвитку підприємства й у такий спосіб надає значну допомогу в прийнятті управлінських рішень. При цьому методи оперативного та стратегічного контролінгу допомагають в управлінні підприємством в рамках узгодження цілей в умовах зберігання фінансової рівноваги.

Концепція контролінгу дозволяє інтегрувати традиційний облік, планування і маркетинг в рамках окремого підприємства в єдину систему управління і, отже, повинна координувати обидва види мислення – системне й прямолінійне. Важливо, щоб обумовлені підприємством цілі, принципи управління цими цілями, способи досягнення поставлених цілей були відомі кожному співробітнику підприємства. Вони повинні бути сформульовані письмово, документально закріплені й реалізовані згідно з відповідним розпорядком роботи всіх підрозділів підприємства.

Працюючи у певному порядку інструменти (методи) оперативного і стратегічного контролінгу "коливаються", як стрілка компасу, в напрямку "вузьких місць", уловлюють негативні результати, які гальмують економічне зростання, допомагають практично реалізувати логічні умовиводи, орієнтовані на майбутнє (логіка аналізу з прямим зв'язком), самокеруються, підтримувані системою контролю рентабельності і ліквідності.

Аналіз формування і використання фінансових ресурсів ТОВ "ЕКОПАК-ЮГ" на підставі даних бухгалтерської звітності за 2005-2007 р.р. дозволяє зауважити про те, що в структурі джерел грошових коштів підприємства значну частку займає кредиторська заборгованість. Така ситуація є вкрай ризиковою, оскільки ставить підприємство у залежність від фінансового становища своїх контрагентів, а також робить його вельми чутливим до змін у зовнішньому середовищі, що негативно позначається на платоспроможності.

Зростаюча нестача загальної величини основних джерел формування запасів свідчить про те, що підприємство протягом періоду, який досліджувався перебувало, у кризовому стані.

Ці висновки підтверджує аналіз ліквідності ТОВ "ЕКОПАК-ЮГ" – практично усі показники ліквідності нижче своїх нормативних значень і мають тенденцію до зниження, хоча й темпами, що сповільнюються.

Неприпустимі значення показників оцінки фінансового стану ТОВ "ЕКОПАГ-ЮГ" дозволяють зробити остаточний висновок про незадовільну структуру його балансу і неплатоспроможність самого підприємства, а також про відсутність тенденції до відновлення платоспроможності ТОВ "ЕКОПАГ-ЮГ" у звітному періоді.

Таким чином, підприємство перебуває у складному фінансовому становищі й має потребу в негайних комплексних заходах щодо відновлення своєї платоспроможності й ліквідності.

Можна виділити два найпоширеніші види тактики, що дозволяють подолати кризову ситуацію.

Перша із таких тактичних програм одержала назву захисної, оскільки вона заснована на проведенні заходів, основою яких є скорочення всіх витрат, пов'язаних із виробництвом і збутом, утриманням основних фондів і персоналу, що призводить до скорочення виробництва в цілому. Така тактика застосовується, як правило, при несприятливому збігу зовнішніх для підприємства обставин.

Найбільш ефективною є наступальна тактика, для якої характерне вжиття не стільки оперативних, скільки стратегічних заходів. У такому випадку поряд з ресурсозберігаючими заходами проводяться:

– активний маркетинг;

– вивчення й завоювання нових ринків збуту;

– політика більш високих цін;

– збільшення витрат на вдосконалення виробництва за рахунок його модернізації, відновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій тощо.

У той же час змінюється або змінюється керівництво підприємства, проводиться комплексний аналіз й оцінка ситуації та, якщо треба, коректується філософія, основні принципи діяльності підприємства, тобто змінюється його стратегія.

Відповідно до нової стратегії переглядаються виробничі програми, маркетингова концепція все більшою мірою націлюється на зміцнення позицій підприємства на існуючому ринку й завоювання нових його сегментів, оновлюється номенклатура продукції, що випускається, та ін.

Все це знаходить висвітлення в концепції фінансового, виробничого й кадрового оздоровлення, відповідно до якої розробляються фінансова, маркетингова, технічна й інвестиційна програми, що дозволяють знайти шлях до фінансового благополуччя підприємства.

Незважаючи на те, що основні показники платоспроможності ТОВ "ЕКОПАГ-ЮГ" не відповідають нормам, вони мають темпи, що сповільнюються. Це може свідчити про наявність внутрішнього потенціалу економічного зростання.

Отже, підприємству доцільно застосувати наступальну тактику для максимального використання наявних ресурсів і резервів. Безумовно, це пов'язано із значними фінансовими витратами. Вирішити проблему допоможе створення служби контролнгу на підприємстві.

Досвід вітчизняних і зарубіжних підприємств, що ефективно функціонують в умовах ринкової економіки, показує, що гострота проблеми знижується, якщо забезпечується рівновага між стратегічною й поточною орієнтацією діяльності підприємства. Це не просто процес заміни орієнтації поточних управлінських дій на перспективні, тобто необхідно не лише створювати потенціал для одержання підприємством прибутку в майбутньому, але й мати передумови для отримання реального поточного прибутку.

Важливо відзначити, що саме внаслідок значної частки кредиторської заборгованості в структурі джерел коштів ТОВ "ЕКОПАК-ЮГ" показники ліквідності мають значення нижче припустимих, що й визначає неплатоспроможність підприємства.

Серед різних способів відновлення нормальної структури балансу варто виділити можливість проведення реструктуризації заборгованості по обов'язкових платежах у бюджет.

Серед інших оперативних заходів можна зазначити цінову політику підприємства. Наразі значний ефект може принести так звана демпінгова цінова політика, спрямована на витиснення конкурентів. Безумовно, таку тактику підприємство не може застосовувати довго, оскільки це пов'язано зі значними витратами.

Втім, розширення ринку збуту за рахунок захоплення ніш, що звільняються, дозволить збільшити програму випуску продукції, завантажити обладнання й вийти на проектні потужності.

Максимальне використання наявних ресурсів дозволить одержати необхідну економію на масштабі виробництва й надалі підтримувати витрати виробництва на достатньо низькому рівні, що згладить неминуче зворотне підвищення цін.

Пропоновані оперативні заходи дозволять стабілізувати фінансовий стан ТОВ "ЕКОПАГ-ЮГ", поліпшити структуру його балансу, що зробить підприємство більше привабливим для інвестора.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Антикризисное управление: Учеб. пособие/ Под. ред. Э. С. Минева,
   В. А. Панагушина. – М.: ПРИОР, 2006. – 432 с.
2. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 512 с.
3. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 188 с.
4. Бланк И. А. Управление прибылью. – К.: Ника-Центр, 2003. – 544 с.
5. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 1120 с.
6. Вартанов А. С. Економічна діагностика діяльності підприємства: організація та методологія. – К.: КНЕУ, 2006. – 180 с.
7. Василенко В. А., Шостка В.І. Ситуаційний менеджмент: Навч. посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – 286 с.
8. Економіка підприємств: Підручник / За заг. ред. С. Ф. Покропивного. – 2-ге вид., перероб. та доп. – К.: КНЕУ, 2001. – 528 с.
9. Євтушевський В. А. Основи корпоративного управління: Навч. посібник. – К.: Знання-Прес, 2002. – 318 с.
10. Ивашкевич В. Б. Контроллинг: сущность и назначение // Бухгалтерский учет. – 2007. – № 7. – С. 28 – 35.
11. Карась Л. Управленческая диагностика – основа совершенствования менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 2006. –
    № 6. – С. 78 – 83.
12. Карпова Т. П. Основы управленческого учета: Учеб пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 392 с.
13. Козлов Е. В. Опережающий антикризисный менеджмент: инструментальные, организационные и информационные основы / Под ред. В. М. Ларина. – М.: МГСЭУ, 2001. – 236 с.
14. Коробов М. Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навч. посібник. – К.: Знання, 2000. – 378 с.
15. Крутик А. Б., Муравьев А. И. Антикризисный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. – 432 с.
16. Курочкін О. С. Управління підприємством (процесний аспект): Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2006. – 144 с.
17. Лігоненко Л. О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій. – К.: КНТЕУ, 2006. – 580 с.
18. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Пер. с нем. Ю. Г. Жукова и С. Н. Зайцева; Под. ред. С. А. Николаевой. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 394 с.
19. Немцов В. Д., Довгань Л. С. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. – К.: Екс Вісь, 2002. – 558 с.
20. Олексюк О. С. Системи підтримки прийняття фінансових рішень на мікрорівні. – К.: Наукова думка, 2006. – 508 с.
21. Примак Т. О. Економіка підприємства: Навч. посібник. – К.: Вікар, 2002. – 510 с.
22. Пушкар М.І. Контролінг. – К.: Карт-Бланш, 2004. – 388 с.
23. Слав'юк Р. А. Фінанси підприємств: Навч. посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 460 с.
24. Справочник финансиста предприятия. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 560 с.
25. Терещенко В.І. Організація управління. – К.: Знання, 2000. – 312 с.
26. Філімоненков О. С. Фінанси підприємств: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2003. – 288 с.
27. Фінансова діяльність підприємства: Підручник. – К.: Лібра, 2008. – 312 с.
28. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 344 с.