К банкрутство та антикризовий менеджмент у сучасних українських умовах

Курсовая работа:  66 стр.,  8 таблиц,  1 рисунок, 30 источников.

Объект исследования: ОАО "Хлебозавод № 5" г. Запорожья.

Предмет исследования: банкротство и антикризисный менеджмент в современных украинских условиях.

Цель работы: выявить возможности антикризисного менеджмента в процессе развития современного украинского предприятия.

Задачи исследования:

– раскрыть цели, задачи и методы антикризисного менеджмента, а так же их практическое применение;

– провести диагностику финансового состояния конкретного предприятия;

– разработать мероприятия по выходу предприятия из кризиса.

Большинство предприятий Украины в данное время находятся в кризисном состоянии, что обусловлено непродуманностью экономической концепции и стратегии развития хозяйства в условиях рыночных отношений; низким качественным потенциалом управленческих кадров; разрывом экономических связей между странами СНГ;необоснованностью и поспешностью проведения приватизации; экономической нестабильностью. Антикризисный менеджмент особо значим и необходим для преодоления состояния, угрожающего предприятию банкротством, при котором основным вопросом становится выживание.

КРИЗИС, ДЕБИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ, КРЕДИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ, ФИНАНСОВАЯ НЕУСТОЙЧИВОСТЬ, БАНКРОТСТВО, АНТИКРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, АНТИКРИЗИСНЫЕ ПРОГРАММЫ,

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.......................................................................................................... 4

1 Теоретические аспекты кризисного  состояния предприятий и  разработки  стабилизационных программ выхода из него........................ 6

1.1 Кризис предприятия: понятие и сущность явления................................. 6

1.2 Причины кризиса и направления выхода из него.................................. 10

1.3 Типы антикризисных процессов и варианты действий в кризисных  ситуациях................................................................................................... 17

2. Вероятность банкротства и антикризисное управление
   ОАО "Хлебозавод № 5"............................................................................ 26

2.1 Характеристика предприятия ОАО "Хлебозавод № 5"........................ 26

2.2 Анализ финансового состояния предприятия........................................ 27

2.3 Прогнозирование банкротства на предприятии и выбор антикризисной стратегии.................................................................................................... 42

3 Разработка и формирование программы антикризисного управления.... 45

3.1 Разработка маркетинговой стратегии в антикризисном управлении.... 45

3.2 Организационный план антикризисного управления............................ 46

3.3 Формирование программы антикризисного управления...................... 54

3.4 Финансовый план антикризисной программы....................................... 56

Заключение.................................................................................................... 59

Список использованной литературы............................................................ 64

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность и практическая значимость темы исследования курсовой работы обусловлена тем, что большинство предприятий Украины в данное время находятся в кризисном состоянии, что обусловлено рядом причин:

– непродуманностью экономической концепции и стратегии развития хозяйства в условиях рыночных отношений;

– низким качественным потенциалом управленческих кадров;

– разрывом экономических связей между странами СНГ;

– необоснованностью и поспешностью проведения приватизации;

– замедленным формированием организационно–правовых основ развития экономики;

– наличием социально–психологических стереотипов, препятствующих переходу к рыночным отношениям;

– экономической нестабильностью;

– разрегулированностью финансового механизма и инфляционными процессами.

Антикризисный менеджмент особо значим и необходим для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание.

Выявление этих противоречий и выработка антикризисных механизмов управления позволяет сформулировать предмет исследования.

Предметом исследования является банкротство и антикризисный менеджмент в современных украинских условиях.

Объектом исследования выступает ОАО "Хлебозавод № 5" г. Запорожья.

Цель исследования курсовой работы: выявить возможности антикризисного менеджмента в процессе развития современного украинского предприятия.

Для достижения данной цели решались следующие задачи:

– раскрыть цели, задачи и методы антикризисного менеджмента, а так же их практическое применение;

– провести диагностику финансового состояния конкретного предприятия;

– разработать мероприятия по выходу предприятия из кризиса.

Практическая значимость данной работы состоит в том, что содержащийся в ней анализ может быть использован для дальнейших научных разработок в сфере антикризисного управления. Кроме того, выводы исследования могут представлять интерес для исследуемого предприятия по выходу из кризисного состояния.

Структура курсовой работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КРИЗИСНОГО
СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ И  РАЗРАБОТКИ
СТАБИЛИЗАЦИОННЫХ ПРОГРАММ ВЫХОДА ИЗ НЕГО

1.1 Кризис предприятия: понятие и сущность явления

Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной, – неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо "заузить" понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы [3, С. 60].

Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению, таковы.

Первая – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления.

Таким образом, кризис рассматривается как непосредственная угроза выживания предприятия. Здесь имеется два аспекта – внешний и внутренний.

Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами – выплаты и обслуживания долгов.

Внутренний – в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия.

Таким образом, в экономическом смысле кризис означает, дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах [18, С. 3].

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.

Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой.

Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет
10 млн. грн., тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн., то ТХП составляет 2 млн. грн. Если же сырья на складе на 12 млн. грн., то потребность в оборотных средствах отсутствует ("отрицательной" потребности при этом не возникает).

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет.

Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).

Денежные средства – собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Именно сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.

Во–первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь).

Во–вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции – мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства. Уточним понятие "денежные средства".

Денежные средства – это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия. Например, если партия готовой продукции стоимостью 100 млн. грн. будет в течение месяца путем взаимозачета обменена на сырье для производства на сумму 90 млн., то она являются месячным эквивалентом денежных средств в размере 90 млн. грн.

Таким образом, стандартная логика экономического и финансового расчета здесь неприменима. При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия принципиальное значение имеют два фактора – структура потребностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены.

Время всегда имеет экономическую цену, однако в условиях кризиса она рассчитывается на совершенно иных основаниях, чем, скажем, при анализе инвестиционного проекта. Так, просроченный платеж на сумму 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) через 3 мес. может обернуться обвалом всех обязательств предприятия, даже тех, которые должны быть погашены через несколько лет. Это обстоятельство определяет цену каждого дня из этих 90, т.е. возникает своего рода "релятивистский эффект".

Цена времени учитывается в стандартных процедурах дисконтирования, применяемых в финансовых расчетах. Эти процедуры основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и ставки дисконтирования. Последняя учитывает темпы инфляции и плату за инвестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени. Для экономик развитых стран характерны дисконтные ставки в 5–7% [11, С. 117].

Думается, что величина ставки дисконтирования в первую очередь связана с периодом возможного предвидения экономической ситуации. Чем он короче, тем она выше. Условие стабильности позволяет достаточно далеко прогнозировать экономическую ситуацию. Между тем для кризисного предприятия период предвидения ограничен моментом принятия хозяйственным судом решения по процессу о банкротстве.

Другой важный, в том числе с психологической точки зрения, аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том, что у "падающего" предприятия нет будущего. Если через 3 мес. предприятие окажется ответчиком по хозяйственному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер.

Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится будущее, причем значительно отличающееся от "докризисного", которым необходимо пожертвовать для спасения.

1.2 Причины кризиса и направления выхода из него

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово–хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка [27, С. 67].

Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее – второй фазах), тогда как в зоне "ближнего" банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет.

Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

1) устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия;

2) устранить причины кризиса – разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

Сама реструктуризация – инструмент "нормального" управления, она построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного управления является, в нашем понимании стабилизационная программа.

Критерии принятия решений в условиях антикризисного управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность ("нет будущего"), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платеже– способности предприятия сегодня.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями.

Продажа краткосрочных финансовых вложений – наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать – они идут по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во–первых, предполагает продажу с убытками, а во–вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли – если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса – верный путь к банкротству.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать – это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия.

Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил [24, С. 112].

В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно–механические и строительно–ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно–прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Уменьшение ТХП. Сущность – максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов.

Остановка нерентабельных производств – первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация – мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами.

Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних. Отметим, что наличие дочерних обществ может пригодиться предприятию в случае хозяйственных исков. Это позволит выиграть время, в течение которого права участия в данных обществах будут описаны, переданы кредиторам и затем реализованы (при условии, что ни денег на счету, ни дебиторской задолженности, ни краткосрочных вложений у предприятия уже нет).

Уменьшение ТФП. На практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия – должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой – оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом – одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия – должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот, на наш взгляд, основные из них:

– выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

– сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

– допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал – крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

1.3 Типы антикризисных процессов и варианты действий в кризисных  ситуациях

Действия собственника в кризисной ситуации по отношению к предприятию как объекту собственности могут исходить как из права пользования ею, так и из права распоряжения. Решения, основанные на праве распоряжения собственностью, состоят в том, что предприятие можно продать – как целое или частями (например, отдельные корпуса, цехи, представляющее ценность оборудование, участок земли, строения и т.п.).

Продажа предприятия в целом имеет смысл антикризисного действия только в том случае, если новый хозяин способен лучше использовать собственность. Как частный случай такой продажи можно рассматривать скупку акций в количестве, превышающем минимальный размер контрольного пакета, субъектом, имеющим реализуемые антикризисные проекты.

Если рыночная цена отдельных компонентов собственности превышает связанные с продажей расходы (затраты на расчистку территории, уничтожение неликвидных компонентов и т.д., расходы на поиск покупателей, а также затраты на оформление сделки, включая налоги), то продажа части предприятия является эффективным способом повышения ликвидности активов и создания финансового потенциала для проведения изменений в оставшейся части.

Несмотря на то, что продажа предприятия в целом или его части часто оказывается вынужденным действием в кризисной ситуации, основные типы антикризисных процессов (в том числе и используемые новыми собственниками в случае продажи) основываются на праве пользования собственностью. В этом случае для разработки и реализации эффективной антикризисной программы необходимо выбрать тип процесса изменения функционирования.

Изменения в деятельности предприятия могут быть как количественными, так и качественными. Теория позволяет выделить 5 типов процессов изменений:

1–й тип – рост или сокращение, количественные изменения без качественных трансформаций. Многие руководители предприятий ныне жалуются на спад спроса и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в чисто количественном аспекте, т.е. не предполагая никаких качественных изменений в деятельности предприятия.

Действительно, как известно из экономической теории, в зависимости от соотношения условно–постоянных затрат, переменных затрат и цен может быть рассчитан тот минимальный объем производства, при котором оно является безубыточным (точка безубыточности).

Прибегая к традиционным методам снижения затрат (например, путем сокращения персонала, сдачи в аренду излишних площадей и т.д.), можно до известных пределов сдвигать точку безубыточности в сторону меньших значений объема продаж и в каких–то случаях (и на какое–то время) сделать предприятие прибыльным без качественных изменений: перепрофилирования деятельности, изменения способов сбыта и т.п.

Таким образом, путь чисто количественных изменений нельзя отбрасывать безоговорочно. Тот эффект, который они могут принести, в некоторых случаях может в приемлемый срок улучшить финансовое состояние предприятия до уровня, позволяющего приступить к качественным изменениям деятельности в планомерном, а не "аварийном" порядке.

2–й тип изменений – устранение препятствий на пути уже протекающих процессов функционирования. Он применим, если предприятие "в принципе" рентабельно, но какие–то возникшие препятствия (во внешних связях или во внутренней его среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к убыткам.

Устранение препятствий – традиционный метод хозяйственного регулирования, именуемый иначе "латанием дыр", – способно на некоторое время (до появления новых "дыр") восстановить рентабельность.

Первые два типа изменений, описанные выше, соответствуют обычному типу мышления и стереотипу действий "советского" руководителя производства.

3–й тип изменений – эволюция, т.е. качественные изменения, происходящие без активного вмешательства управленцев, под влиянием тех естественных причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, – которые присущи данному коллективу.

Эволюция может быть продуктивной только в небольших коллективах на первых стадиях их существования, когда члены коллектива "заряжены" новыми идеями, реализуют их в собственной активности без прилагаемых извне усилий. Как только в данном коллективе нарабатываются определенные стереотипы деятельности, творческое стремление к новому уступает место консервации стереотипов. Коллектив вступает в стадию зрелости, и если на пути дальнейших эволюционных изменений не поставлена преграда активными управленческими действиями, стадия зрелости переходит в стадию упадка, поскольку наработанные и консервируемые стереотипы приходят в несоответствие с изменившейся внешней средой.

Большие коллективы, имеющие более жестко нормированную деятельность, могут не проявлять продуктивных эволюционных изменений даже на ранних стадиях. В этом случае, в силу действия известного в кибернетике закона возрастания энтропии, эволюционные изменения будут стремиться разрушить существующие формальные структуры путем создания не совпадающих с ними и не предназначенных "для дела" неформальных структур; при отсутствии энергичного управленческого вмешательства конечной точкой такой эволюции является анархия и развал производства.

В числе причин, порождающих эволюционные процессы, можно также назвать физический и моральный износ основных фондов, инфляцию, изменения рыночной конъюнктуры и другие. Большинство их них порождает деструктивные изменения.

Перечисленные три способа изменений представляют интерес в том отношении, что для их реализации, как правило, не возникает потребности в крупных инвестициях.

Мероприятия по устранению препятствий для текущего функционирования обычно реализуются за счет краткосрочных возвратных вложений. Творческая активность при продуктивных эволюционных процессах направлена на использование существующих ресурсов. Разумеется, не исключено возникновение достаточно распространенной псевдо–активности (встречающейся и в больших коллективах, и на стадиях их зрелости и упадка), когда все "творческие" предложения направлены на требование новых ресурсов, новых инвестиций (лозунг "Дай! "), как правило, без четкого и детально проработанного проекта их использования.

4–й тип изменений – так называемые продуцированные изменения. При этом за счет энергичного управленческого вмешательства (принудительное воздействие со стороны руководства при активной позиции владельцев и использовании консультантов–экспертов по различным вопросам) создаются новые структуры, перепрофилируется деятельность, закладываются новые нормативные основы и новые стереотипы (в частности, путем интенсивного обучения персонала) – тем самым запускается новый процесс функционирования, эффективный в тех условиях, в которых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия сохраняются. После изменения условий необходимо продуцирование новых изменений, т.е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение персонала и запуск нового функционирования на очередной период квази–стабильности.

Два основных варианта этого типа изменений различаются тем, предполагается ли сохранение существующего технологического потенциала или его изменение. В первом случае предусматривается перепрофилирование предприятия с использованием действующего производственного потенциала (возможно лишь его восстановление, в случае значительной амортизации, или расширение без качественных изменений).

Характер продукции при этом может быть самый разнообразный. Оптимизация перепрофилирования связана с широкомасштабными маркетинговыми исследованиями. Данный вариант требует совершенствования организационной структуры, повышения оргуправленческого потенциала.

Необходимо создание профессионально сильной и влиятельной в структуре управления предприятием маркетинговой службы, работающей в тесной связи с технологическими подразделениями и способной оказать существенное воздействие на номенклатуру выпускаемой продукции, ее свойства, эффективность продвижения продукции на рынок. В целом данный вариант может быть охарактеризован как изменение производственной ориентации организации на рыночную без существенных изменений технологии.

Второй вариант предусматривает существенное перепрофилирование предприятия с полной заменой производственного аппарата. Этот вариант требует крупномасштабных инвестиций, радикальных организационно – управленческих решений и готовности к политическому противостоянию значительной части работников предприятия, интересы которых существенно затрагиваются проводимыми изменениями.

Продуцирование изменений – излюбленный способ реорганизаций как в "советский" период, так и в настоящее время. Этот способ может потребовать больших инвестиций, эффективность которых зависит от соотношения сроков окупаемости и того временного интервала, при котором сохраняется эффективность запущенного нового процесса в изменчивых условиях внешней среды. Для оценки эффективности продуцированных изменений необходимо рассматривать разные варианты проектов, которые могут иметь очень различающиеся показатели. По отношению к каждому проекту одной из важнейших является оценка реализуемости, определяемая по специально разработанной методике.

5–й тип изменений – процесс развития, когда "ядро", инициирующее изменения, создается на добровольных началах внутри развивающейся организации и состоит из управленцев – не только руководителей, но управленцев в самом широком смысле – людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе убеждением владельцев и руководителей, авторитетом и т.д.

Это "ядро" разрабатывает и реализует воздействия на протекающие процессы, исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов деятельности, наличия материальных, кадровых, интеллектуальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов, возможного противодействия изменениям со стороны тех или иных лиц или групп, возможных побочных (незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и других факторов реализуемости принимаемых решений.

Организация процессов развития – наиболее сложный путь проведения изменений, требующий особого сочетания формальных и неформальных структур в системе управления и привлечения консультантов особого рода – так называемых консультантов по процессу, но приводящий к созданию организации наиболее динамичной, приспосабливающейся к изменчивой ситуации и экономной по использованию ресурсов, в том числе, инвестиций.

В экономически развитых странах хорошо известно, что создание динамичных, развивающихся организаций позволяет окупить затраты на организацию эффективным использованием инвестиций. Однако, так как в этом варианте предприятие в вопросах развития приобретает высокую степень автономности и выбирает пути диверсификации, перепрофилирования, изменения организации и др. в процессе собственной деятельности (согласуя принципиальные решения с владельцами), то рассчитать заранее эффективность данного варианта в чисто экономических показателях невозможно.

Процесс развития, когда управленческое "ядро", инициирующее изменения и проводящее их в жизнь, создается внутри развивающейся организации, требует особой организации и подбора кадров. Особенность такой группы состоит в том, что она не должна быть штатным формированием, частью оргструктуры, но должна объединять на добровольных началах тех сотрудников (и, возможно, сторонних лиц, например, консультантов), кому небезразлично состояние предприятия и кто способен реально осуществлять управленческие разработки и организовывать их внедрение. Будучи введена в оргструктуру, группа развития мгновенно "обюрокрачивается", перестает заниматься развитием и, имитируя эту деятельность, делает все возможное для самосохранения и, следовательно, для консервации системы предприятия.

Группа развития может включать в себя представителей любых должностных уровней. Включение в нее "по должности" недопустимо, за единственным исключением – в группу должен входить первый руководитель. Работа группы осуществляется в "клубном" режиме, когда проводится свободное обсуждение любых вопросов, поднимаемых членами группы. Соблюдается принцип равенства всех членов, независимо от должностей, возраста и иных характеристик. Первый руководитель должен входить в группу не для руководства, не для "продавливания" своей позиции, а для "подхватывания" и реализации уже силами формальных структур всего ценного, что нарабатывает группа; в группе он является рядовым членом.

В составе группы должны быть люди, выполняющие особые роли, не совпадающие с их профессиональной направленностью: генератор идей, разработчик идей, выдвинутых генератором, методолог, аналитик, критик и др. Что касается профессионального состава, то желательно присутствие специалистов по маркетингу, экономике, финансовому менеджменту, технологии производства.

Необходимые функциональные специалисты: финансисты, маркетологи и др. – если соответствующие специалисты предприятия не вошли в группу, приглашаются со стороны; но, как правило, по вопросам, требующим профессиональной проработки, директор дает соответствующие поручения специальным службам или заказы сторонним организациям.

Наиболее сложный момент в организации работы группы развития – это организация продуктивного общения, в частности, исключающего бесплодные дискуссии. Существуют специальные методы организации работы в группе. За рубежом принято для организации такой работы приглашать специалистов особого рода – так называемых консультантов по процессу.

Решение о создании развивающейся организации может быть принято с наибольшим риском, так как, с одной стороны, потенциальные возможности такой организации – наибольшие, но, с другой стороны, достоверность их предварительного оценивания – наименьшая по сравнению с остальными типами изменений. Особого рода риск создается тем обстоятельством, что процесс развития, охватывая всю организацию, трансформирует и инициирующее его "ядро"; в результате такой трансформации сам процесс непрерывно изменяется – и в случае недостаточности управленческого профессионализма членов "ядра" этот процесс может разрушить сам себя.

Поэтому необходимо специальное обучение членов "ядра" управленческим технологиям. Если исследования ситуации и проектирование в финансовой, маркетинговой, технологической и других специальных областях выполняют специалисты, то такие процедуры, как формулирование проблем, поиск решений, определение критериев, стратегических ориентиров и т.п., члены группы выполняют самостоятельно, для чего им нужна достаточно высокая управленческая квалификация.

Еще более важным, чем собственно управленческие знания и навыки, является уровень интеллектуальных возможностей членов группы: мышления, способности понимать ситуации и продуктивно строить коммуникацию как друг с другом, так и с внешней, по отношению к данной группе, средой, занимать рефлексивную позицию, действовать в соответствии с пониманием ситуации и т.д.

При всем том, что может внести в организацию работы группы консультант по процессу, необходимо проведение для членов группы не только учебных, но в широком смысле слова образовательных мероприятий, среди которых наиболее эффективны такие, как организационно – деятельностные игры, инновационные и рефлексивно – аналитические семинары и т.п.

2. ВЕРОЯТНОСТЬ БАНКРОТСТВА И АНТИКРИЗИСНАОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОАО "ХЛЕБОЗАВОД № 5"

2.1 Характеристика предприятия ОАО "Хлебозавод № 5"

ОАО "Хлебозавод № 5" (г. Запорожье, ул. Новостроек, 6) является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Общество образовано и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Украины.

Уставной капитал ОАО "Хлебозавод № 5" составляет 165 тыс. грн. и образован за счет эмиссии 165 тыс. акций, из них:

– 160 000 обыкновенных акций;

– 5 000 привилегированных акций.

Увеличение уставного капитала может быть произведено в порядке, предусмотренном действующим законодательством и уставом следующими способами:

– путем увеличения номинальной стоимости акций;

– путем размещения дополнительных акций;

– путем капитализации накопленной прибыли.

Для обеспечения обязательств Общества, его производственного и социального развития за счет прибыли и иных поступлений образуются целевые фонды.

Помимо фондов, предусмотренных уставом, совет директоров вправе принимать решение о создании иных целевых фондов.

Резервный фонд образуется из прибыли. Отчисления осуществляются ежегодно в размере не менее 5% от прибыли и продолжаются до тех пор, пока фонд не будет равен 25% уставного капитала. Обязательные отчисления возобновляются, если резервный фонд будет израсходован полностью или частично. Средства фонда не могут использоваться для иных целей.

Фонд акционирования работников образуется путем ежегодных отчислений от чистой прибыли в размере 3%. Средства фонда расходуются на приобретение акций Общества, продаваемых его акционерами, для последующего размещения среди своих работников.

Контроль за деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией в количестве 5 человек, которая избирается на 1 год общим собранием. Члены комиссии не могут одновременно являться членами совета директоров, ликвидационной комиссии, генеральным директором. Общество обязано вести бухгалтерский учет и предоставлять финансовую отчетность в порядке, установленном правовыми актами Украины.

Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета несет генеральный директор. Достоверность бухгалтерской отчетности подтверждается ревизионной комиссией.

На предприятии между работниками и администрацией заключается коллективный договор, в котором определена кадровая политика, оплата труда, социальная защита и т.д.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Финансовое состояние предприятия характеризуется составом и размещением средств, структурой их источников, скоростью оборота капитала, способностью предприятия погашать свои обязательства в срок и в полном объеме.

Данный анализ необходим для оценки удовлетворительности структуры баланса, возможности отнесения предприятия к категории банкротов, а также для оценки возможности восстановления платежеспособности за определенный период.

Результаты анализа во многом определяют целесообразность восстановительных процедур, их характер и направленность.

Анализ будем проводить на основе данных годовой отчетности ОАО "Хлебозавод № 5" (далее – хлебозавод № 5) за 2006, 2007 гг.

Оценить общую эффективность производственно–финансовой деятельности предприятия позволяют следующие коэффициенты:

Общая рентабельность капитала:

;                                                                                                                      (2.1)

= 4262 / 38829 * 100 = 10,98%.

Данный коэффициент характеризует рентабельность предприятия, то есть общий доход получаемый от всех видов деятельности по отношению к общей стоимости имущества или капитала. Но этот коэффициент не учитывает расходов, связанных с налогом на прибыль, который уменьшит рентабельность, так как балансовая прибыль уменьшается на сумму налога.

Экономическая рентабельность по чистой прибыли:

;                                                                                        (2.2)

= 3336 / 38829 * 100 = 8,59%.

Для получения более объективной информации рассчитывают коэффициент экономической рентабельности по чистой прибыли, так как именно чистая прибыль остается в распоряжении предприятия и характеризует его доходность.

Балансовая прибыль на 1 гривню оборота:

;                                                                                                                      (2.3)

П_б.1р. = 4262 / 145030 = 0,0293.

Данный коэффициент рассчитывается на начало и конец года, чтобы проследить динамику роста или падения прибыли на 1 грн. реализованной продукции и сделать соответствующие выводы.

Чистая прибыль на 1 гривню оборота:

;                                                                                                                      (2.4)

=3336 / 145030 = 0,0230.

Этот показатель также рассчитывается на начало и конец года. Но он более объективно характеризует эффективность предприятия.

Оборачиваемость займов:

;                                                                                                                      (2.5)

= 145030 / 6500 = 22,31.

Данный показатель наиболее интересен кредиторам, так как он характеризует эффективность вложения средств. Но он также характеризует целесообразность привлечения данного вида инвестиций, что представляет интерес для финансовых служб предприятия.

Оборачиваемость дебиторской задолженности:

;                                                                                                                      (2.6)

= 145030 / 3176 = 45,66.

Данный показатель также рассчитывается на начало и конец периода. Нормальным считается если этот коэффициент не меньше 8 (45дней).

Таблица 2.1 – Оценка общей эффективности производственно–хозяйственной деятельности ОАО «Хлебозавод №5»

Из таблицы 2.1 видно, что предприятие наращивает объем реализации в стоимостном выражении, что само по себе положительно характеризует его деятельность. По сравнению с 2005 г. выручка возросла на 11,45% и составила в 2006 г. 145 030 тыс. грн. При этом величина активов снизилась почти на 6%, что свидетельствует об эффективном использовании имущества.

В 2007 г. темп прироста выручки значительно увеличился и составил 65,79% относительно уровня 2006 г. Этому способствовало увеличение активов на 23,24% по сравнению с 2006 г.

Для большей сопоставимости показателей выручки необходимо скорректировать их величины в соответствии с индексом инфляции, а также сравнить объемы выпуска (реализации) в натуральных измерителях.

На протяжении рассматриваемого периода хлебозавод № 5 работал без убытков, обеспечивая относительно стабильную невысокую величину прибыли. Это обусловливает достаточно низкий уровень рентабельности. На конец
2007 г. общая рентабельность капитала составила 10,30%, при этом экономическая рентабельность по чистой прибыли – только 8,42%.

Рентабельность продаж (не отражена в таблице), рассчитываемая как отношение прибыли от реализации продукции к полной себестоимости, снизилась с 4,57% в 2005 г. до 3,25% в 2007 г.

Также снизились показатели прибыли на 1 грн. оборота, которые составили на конец 2007 г. 1–2 коп. на гривню выручки.

Дебиторская задолженность предприятия поддерживалась на достаточно стабильном уровне, имея замедляющуюся тенденцию снижения и сохраняя хорошую оборачиваемость. В то же время резкими, опережающими рост выручки темпами увеличивалась кредиторская задолженность.

В 2006 г. прирост составил 6 132 тыс. грн. или 66,80%, а в 2007 г. –
10 539 тыс. грн. или 68,83%.

Доля кредиторской задолженности в общей сумме источников средств увеличилась с 22,96% в начале 2006 г. до 55,68% на конец 2007 г. Тенденция увеличения кредиторской задолженности четко прослеживается  на фоне снижения суммы займов, в том числе полном отказе в 2007 г. от долгосрочного кредитования.

Очевидно, что данная структура заемных средств крайне рискованна, т.к. ставит предприятие в зависимость от финансового положения своих контрагентов, а также делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде.

На лицо резкая разбалансированность дебиторской и кредиторской задолженности.

Данные обстоятельства позволяют сделать вывод о высоком риске неплатежеспособности предприятия.

Анализ структуры активов проведем на основе данных таблицы 2.2.

Таблица 2.2 – Анализ структуры активов и пассивов ОАО «Хлебозавод №5

В таблице представлены абсолютные величины по видам активов, их удельные веса в общей величине активов, изменения абсолютных величин и удельных весов, значения и изменения коэффициента соотношения оборотных и внеоборотных активов за анализируемый период.

Значение данного показателя в большой степени обусловлено отраслевыми особенностями кругооборота средств анализируемой организации. В ходе внутреннего анализа структуры активов следует выяснить причины резкого изменения коэффициента (если это имеет место) за отчетный период. Графически динамика изменения структуры активов хлебозавода
№ 5 представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1– Динамика структуры активов ОАО «Хлебозавод №5

Структуру пассивов, также представленную в таблице 2.2, характеризуют коэффициент автономии и коэффициент соотношения заемных и собственных средств, для расчета которых необходимо брать реальный собственный капитал и скорректированные заемные средства.

Таблица 2.4 – Реальный собственный капитал

Расчет реального собственного капитала и скорректированных заемных средств представлен в таблице 2.3 и таблице 2.4 соответственно.

Таблица 2.5 – Скорректированные заемные средства

Из таблиц 2.4 и 2.5 видно, что коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов довольно резко увеличивался; коэффициент автономии снижался, а коэффициент соотношения заемных и собственных средств, соответственно, увеличивался.

Данные тенденции привели к тому, что два последних показателя, имея на начало 2006 г. допустимые значения, к концу 2007 г. упали значительно ниже нормы.

Это свидетельствует о невозможности покрыть обязательства предприятия собственными средствами и характеризует структуру активов и пассивов хлебозавода № 5 как неудовлетворительную.

Разница реального собственного капитала и уставного капитала является основным исходным показателем устойчивости финансового состояния.

Рассчитаем этот показатель для анализируемого предприятия (таблица 2.5).

Таблица 2.5– Прогноз изменения платежеспособности ОАО «Хлебозавод № 5»

Из расчетов видно, что реальный собственный капитал предприятия превышает его уставной капитал на протяжении исследуемого периода. Это означает, что минимальное условие финансовой устойчивости выполняется. Однако, следует отметить негативную динамику изменения данного показателя: его величина значительно снизилась в 2006 г., а в 2007 г. незначительно возросла, сохранив существенное отставание от уровня 2005 г.

Следующей задачей после анализа наличия и достаточности собственного капитала является анализ наличия и достаточности источников формирования запасов.

Анализ обеспеченности запасов источниками проводится на основе таблицы 2.6.

Таблица 2.6 – Анализ обеспеченности запасов источниками

Из таблицы 2.6 видно, что предприятие на протяжении исследуемого периода находится в кризисном состоянии, на грани банкротства, и это состояние только ухудшалось.

Платежеспособность предприятия выступает в качестве внешнего проявления финансовой устойчивости, сущностью которой является обеспеченность оборотных активов долгосрочными источниками формирования.

Для оценки платежеспособности предприятия используются три относительных показателя, различающиеся набором ликвидных активов, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.

Общая платежеспособность предприятия определяется как способность покрыть все обязательства предприятия (краткосрочные и долгосрочные) всеми ее активами.

Указанные коэффициенты сведены в таблицу 2.7.

Таблица 2.7 – Анализ ликвидности ОАО «Хлебозавод № 5»

Из таблицы 2.7 видно, что все показатели ликвидности ниже своих нормативных значений и на протяжении анализируемого периода в основном имели тенденцию снижения, хотя и замедляющимися темпами.

Только коэффициент абсолютной ликвидности вырос в течение 2007 г. на 60,20% и составил на конец года 0,0814, превысив значения 2006 г., но не войдя в допустимый диапазон (больше или равно 0,2).

Для оценки финансового состояния предприятия и установления неудовлетворительной структуры баланса в качестве критерия установлены три коэффициента: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами и коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

Коэффициент текущей ликвидности по методике расчета соответствует коэффициенту покрытия, рассчитанному в таблице 2.7.

Обобщенно коэффициенты представлены в 2.5.

Из таблицы 2.5 видно, что и коэффициент покрытия, и коэффициент обеспеченности собственными средствами ниже своих нормативных значений, что позволяет сделать вывод о неудовлетворительной структуре баланса хлебозавода № 5 и неплатежеспособности самого предприятия.

Коэффициент восстановления платежеспособности, рассчитанный исходя из периода, равного 6 месяцам, хоть и немного вырос в 2007 г. относительно величины 2006 г., все же значительно меньше 1. Это свидетельствует об отсутствии тенденции восстановления платежеспособности предприятия в отчетном периоде.

Однако, учитывая возможный диапазон значений (от –14 до 22), следует отметить достаточно невысокую величину коэффициента Альтмана, что в целом свидетельствует о возможности банкротства, несмотря на положительную динамику данного показателя.

Тем более, что методика расчета индекса не соблюдается строго, в виду невозможности определения рыночной стоимости акций предприятия.

В заключение воспользуемся коэффициентом Альтмана для оценки вероятности банкротства. Расчет данного показателя представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Анализ вероятности банкротства ОАО «Хлебозавод №5»
с помощью коэффициента Альтмана

Важно подчеркнуть, что индекс кредитоспособности (коэффициент Альтмана) рекомендуется использовать только в качестве дополнительного инструмента анализа с предварительной апробацией на опытных данных.

Таким образом, рассматривая данный коэффициент в совокупности с показателями ликвидности и критериями признания предприятия неплатежеспособным, рассмотренными выше, необходимо сделать вывод о неудовлетворительном финансовом положении предприятия.

Анализируя показатели работы хлебозавода № 5 за 2005–2007 гг. следует отметить, что несмотря на общую кризисную ситуацию, предприятие наращивает объем товарной продукции в стоимостном выражении, о чем свидетельствует положительная динамика выручки при незначительном росте активов.

По сравнению с 2005 г. выручка возросла на 11,45% и составила в 2006 г.
145 030 тыс. грн. В 2007 г. темп прироста значительно увеличился и составил 65,79%, что обеспечило выручку за 2007 г. в размере
240 447 тыс. грн.

В значительной мере это обусловлено постоянным платежеспособным неэластичным спросом на хлебобулочную продукцию, а также инфляционным ростом цен.

В этом периоде предприятие работало без убытков, поддерживая относительно постоянный невысокий объем прибыли, который на конец 2007 г. составил 4 333 тыс. грн., что на 71 тыс. грн. или 1,67% больше величины балансовой прибыли за предыдущий год.

Однако получаемая прибыль не обеспечивает приемлемый уровень рентабельности.

Общая рентабельность капитала, рассчитываемая по балансовой прибыли, в конце периода составила 10,30%, что на 6,12% ниже аналогичного показателя за 2006 г.

Соответственно, снижаются прочие относительные показатели, характеризующие эффективность деятельности общества в зависимости от объема прибыли:

– экономическая рентабельность по чистой прибыли;

– балансовая и чистая прибыль на 1 грн. оборота, которые на конец 2007 г. составили 1–2 коп. на гривню выручки.

В противоположность им значительно возросла оборачиваемость займов, составив на конец 2007 г. 53,43 раза, что на 139,48% больше данного коэффициента в 2006 г.

В значительной степени это обусловлено отказом или невозможностью привлечения долгосрочных заемных средств на приемлемых условиях, что отчетливо прослеживается по балансу .

Дебиторская задолженность предприятия поддерживалась на достаточно стабильном уровне, имея замедляющуюся тенденцию снижения и сохраняя хорошую оборачиваемость. Определяющее влияние здесь оказывает увеличение выручки.

Анализируя структуру активов и пассивов хлебозавода № 5, следует отметить увеличение доли оборотных активов по сравнению с внеоборотными. Это позволяет предприятию быть более мобильным и способствует повышению платежеспособности. С другой стороны, на протяжении рассматриваемого периода снижается коэффициент автономии.

Лишь в 2006 г. этот показатель превышает нормативное значение (0,5), составляя 0,5712.

К концу 2007 г. он снижается до 0,3349, что меньше уровня 2006 г. на 17,97%. Соответственно, увеличивался коэффициент соотношения заемных и собственных средств, который также превысил свое нормативное значение.

Это свидетельствует о неустойчивом финансовом положении и недостаточности собственных средств для покрытия обязательств общества.

В тоже время резкими, опережающими рост выручки, темпами увеличивалась кредиторская задолженность. В 2006 г. прирост составил
6 132 тыс. грн. или 66,80%, а в 2007 г. – 10 539 тыс. грн. или 68,83%.

Доля кредиторской задолженности в общей сумме источников средств увеличилась с 22,96% в начале 2006 г. до 55,68% на конец 2007 г.

Очевидно, что данная структура источников средств неудовлетворительна и крайне рискованна, т.к. ставит предприятие в жесткую зависимость от финансового положения своих контрагентов, а также делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде, что негативно сказывается на платежеспособности.

Несмотря на превышение реального собственного капитала над уставным, что является исходным показателем устойчивости финансового состояния, анализ обеспеченности запасов источниками средств показывает, что предприятие на протяжении исследуемого периода находится в кризисном состоянии, на грани банкротства, и это состояние только ухудшалось.

Обусловливается это растущим недостатком общей величины основных источников формирования запасов.

Эти выводы подтверждает анализ ликвидности предприятия. Необходимо отметить, что за рассматриваемый период практически все показатели ликвидности ниже своих нормативных значений и имеют тенденцию снижения, хотя и замедляющимися темпами.

Только коэффициент абсолютной ликвидности вырос в течение 2007 г. на 60,20% и составил на конец года 0,0814, превысив значения 2006 г., но не вошел в допустимый диапазон (больше или равно 0,2). Главным образом это обусловлено недостатком собственных средств и ростом обязательств хлебозавода № 5 перед своими контрагентами.

Все это дает основания рассматривать положение дел как критическое.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.

В первую очередь, необходимо тщательно проанализировать причины увеличения обязательств и сроков погашения дебиторской задолженности, оптимизировать основные статьи расходов и затрат, обеспечить увеличение собственных ресурсов и провести оптимизацию налоговых отчислений, что требует углубленного анализа соответствующих статей, краткосрочного и перспективного планирования при взаимодействии всех служб предприятия.

2.3 Прогнозирование банкротства на предприятии и выбор антикризисной стратегии

Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств, стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Индивидуальность выбора этих средств не означает, что нет некоторых общих, характерных для всех находящихся в подобной ситуации предприятий. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры [21, С. 15].

По характеру этих мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию.

Первая из применяемых тактических программ получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом [9, С. 12].

Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств. Она характерна для большинства украинских государственных и частных предприятий в
1992–1994 г.г. – наиболее нестабильном времени всей экономической системы.

Однако подобная тактика, если она и может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для более или менее значительной, не говоря уже о подавляющей, части предприятий.

Очевидно, что массовое применение защитной тактики большинством предприятий ведет к еще более глубокому кризису национальной экономики и поэтому не приводит к финансовому благополучию применяющих ее предприятий. И это вполне объяснимо: ведь главные причины кризисной ситуации лежат вне предприятия.

Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий среди которых следует отметить: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытку улаживания дел с кредиторами (отсрочку долгов) и с поставщиками и другие мероприятия.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий [9, С. 13].

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия.

В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции.

Все это находит отражение в разрабатываемой программе антикризисного управления.

3 РАЗРАБОТКА И ФОРМИРОВАНИЕ ПРОГРАММЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Разработка маркетинговой стратегии в антикризисном управлении

Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием [19, С. 60].

Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается.

Подлинное внедрение маркетинга не должно сводиться к созданию нового отдела предприятия с модным ныне названием. В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка – предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее и соответственно этому строить деятельность предприятия.

Постоянный и целенаправленный мониторинг – сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия – важнейшая составная часть маркетинга [12, С. 19].

Вместе с функциями прогнозирования и внутреннего регулирования она образует основу современного управления деятельностью предприятия, нацеливая на стабильное получение прибыли.

Безусловно, не каждому предприятию под силу создание специальных служб маркетинга и рыночного мониторинга. Иногда эти функции целесообразно возложить на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при директоре или его заместителе.

В некоторых случаях – в особо важные для предприятия моменты – эти задачи лучше решать с помощью специально приглашенных консультантов. На многих малых предприятиях эти вопросы может выполнить и сам директор или его заместитель. В любом случае пренебрегать этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное существование без них было бы непростительной самонадеянностью.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема по– ставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства [12, С 65].

Рассмотренная аналитическая работа в условиях рыночной экономики должна проводиться постоянно, если предприятие хочет застраховать себя от отрицательных изменений на рынках сбыта продукции и своевременно изменять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции.

3.2 Организационный план антикризисного управления

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации – выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия [3, С. 201].

Эффективное решение этой задачи – цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

Организационный потенциал – это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства [30, С. 98].

Прежде всего руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, "идеальную") модель управления предприятием.

Начальный этап этой работы – постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д.

Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности "тянуть" ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия [22, С. 118].

Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев – и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3–5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора–двух лет.

Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии [1, С. 48].

Стратегический контроль – контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения [25, С. 80].

Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном мероприятии, но и решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска.

В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств [25, С. 120].

Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно–хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.

Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.

При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции – координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия [2, С. 263].

При разработке руководителем концепции состава экономических служб и оценки предложений проекта следует иметь в виду, что на средних предприятиях складывается тенденция создания единой финансово–экономической службы на базе объединения планово–экономического, финансового отделов и бухгалтерии предприятия.

При этом в новом подразделении значительно усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.

Какие бы меры по совершенствованию управления не были намечены руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить [8, С. 23].

Под кадровым потенциалом (трудовыми ресурсами) обычно понимается способность всех работников предприятия (рабочие, служащие, инженеры, инженерно–технический и управленческий персонал), объединенных в единый коллектив, качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно–технические, производственные и социально–экономические задачи.

Кадровый потенциал можно характеризовать рядом показателей количественных и качественных (характеристики). К первым относятся: численность занятых на предприятии (общая и по категориям), средний возраст (в целом по занятым и по категориям), средний стаж работы на предприятии и в данной должности, темпы текучести кадров, отношение средней зарплаты рабочих и специалистов соответствующим зарплатам на других предприятиях, количество переходов между различными категориями работников и т.п.

К качественным характеристикам можно отнести такие, как ценностная ориентация, уровень культуры, уровень образованности и т.п.

Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, может быть определена в три этапа [8, С. 45].

1. Оценка наличных трудовых ресурсов – анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров. Анализ выполняется с учетом качества труда и причин текучести кадров.
2. Оценка текущих потребностей (для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия).
3. Разработка программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.

Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами должны содержать:

– предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

– методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;

– предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

– методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;

– рекомендации по совершенствованию организации и условий труда: повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);

– методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;

– рекомендации по совершенствованию социально–психологического климата в коллективе.

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые должны быть предложены разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия.

Развитие, как и использование кадрового потенциала, во многом зависит также от стиля руководства, методов формирования коллектива, социально–психологического климата в коллективе. Руководитель предприятия должен выбрать для себя стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, попустительный), знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального социально–психологического климата.

Все существующие стили руководства условны. Преуспевают те профессиональные руководители, которые, владея всеми стилями руководства, используют наиболее приемлемый из них (или сочетание нескольких) в каждой конкретной ситуации.

Руководитель ответственен за подбор людей, которым бы подошел его стиль руководства. Если большинство подчиненных не согласно с лидером, то дело не в стиле руководства, а в том, что этот конкретный руководитель слаб и должен быть заменен, поскольку качества человека изменить очень трудно и требуют, как правило, длительного времени.

Следовательно, вопрос эффективности управления – не столько вопрос грамотных управленческих решений и приказов, сколько вопрос подбора сотрудников, подходящих предприятию по деловым качествам, в том числе по человеческой совместимости, по личным целям персонала.

В настоящее время вопрос формирования коллектива требует концептуально нового решения. Большинство предприятий либо пытается использовать опыт организаций прежних времен, либо формируется стихийно. И в том и в другом случае практически не учитывается психология коллектива, не исследуется развитие организационной культуры. Редко кто из руководителей (не говоря уже о подчиненных) представляет себе глобальную стратегию и дальние цели предприятия. Подбор сотрудников производится, как правило, механическим путем.

В такой ситуации легко прогнозируется текучесть кадров, стагнация и, в конечном итоге, деградация предприятия.

Одна из самых частых проблем в отечественном бизнесе связана с тем, что организаторы его при формировании коллектива предпочитают использовать метод "добычи" должности ("хороший парень", "наш мужик"), а не заслуг (профессионализм, конкурс проектов), забывая при этом, что "хороший, наш мужик" – это не профессия. В США перешли на подбор кадров по принципу заслуг более 110 лет тому назад.

Задача руководителя предприятия состоит в умении создать условия, при которых сотрудники могли бы сочетать личные и общие цели, создавая обстановку психологической готовности к сотрудничеству.

Психологическая готовность работников к сотрудничеству – надежная гарантия успешного выполнения любой, даже самой тяжелой работы. В основу деятельности руководства должен быть положен принцип, что главное на предприятии – живой человек с его проблемами, а не надуманные постулаты [10, С. 96].

Таким образом, отмечая необходимость комплексного подхода, выделим основные этапы при разработке проекта совершенствования организационной структуры управления предприятием:

1. Разработка концепции развития системы организационного управления предприятием.
2. Анализ существующей структуры или организационных структур аналогичных предприятий.
3. Формирование первоначального варианта структуры целей и функций системы управления.
4. Формирование перечня изменений функций существующей системы управления.
5. Моделирование процессов выполнения основных функций системы управления и определение характеристик организационной структуры.
6. Выбор и обоснование варианта совершенствования существующей организационной структуры.
7. Разработка программы внедрения проекта.
8. Регулирование, уточнение проекта.

Разработка программы внедрения проекта (этап 7) включает разработку программы (мероприятий) по переводу системы из существующего состояния в проектное (решение по организации исполнения), внедрение программы.

Регулирование, уточнение проекта (этап 8) включает контрольную (опытную) проверку соответствия состояния системы проектному, а также регулирование (принятие решения по улучшению, упорядочению отдельных элементов и их связей – "привязка" проекта к конкретным условиям данного предприятия), затем – вновь анализ существующего состояния системы и проектирования решения по ее дальнейшему совершенствованию.

3.3 Формирование программы антикризисного управления

Опираясь на вышесказанное, можно сформулировать следующие рекомендации руководителю по управлению изменениями структуры фирмы (предприятия) в условиях кризиса:

А. Сформировать организационно–методические предпосылки разработки и внедрения изменений.

Поставить цель.

Провести стратегический диагноз организационного потенциала фирмы.

Выработать собственную концепцию изменений, определить, какая стратегия необходима для реализации поставленной цели.

Исходя из этого определить желаемый вид организационной структуры.

Выбрать метод проектирования совершенствования оргструктуры.

Организовать привлечение консультантов и проектировщиков для разработки мероприятий по совершенствованию оргструктуры.

Определить состав сотрудников, которых целесообразно включить в группу проектировщиков как ответственных исполнителей от фирмы по отдельным направлениям разработки проекта.

Уточнить с проектировщиками (консультантами) предварительно сформулированные цель, стратегию и тактику ее реализации.

Обеспечить материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами разработку проекта.

Контролировать результаты каждого этапа разработки и внедрения проекта.

Б. Планировать внедрение проекта.

Обеспечить внедрение проекта в кратчайшие сроки, создать на предприятии группу внедрения и адаптации проекта.

Организовать работу по информации, пропаганде и мобилизации коллектива на поддержку нововведений.

Проверить на совместимость и перспективную динамику команду высшего и среднего руководства фирмы.

Определить основной набор убеждений, ценностей, которым будут привержены сотрудники в новых (частично измененных) условиях.

Определить, какие люди нужны, в чем должны быть их особенности, помимо функциональных способностей.

Обеспечить подбор недостающих кадров, подготовку и переподготовку сотрудников, исходя из новых задач, с опережением завершения проектных разработок (до начала этапа внедрения).

Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.

Организовать систему гибкого управления и контроля.

Определить направления наиболее эффективного использования ожидаемого дохода.

Качественное выполнение данных этапов способствует получению расчетного эффекта от внедрения разработанных нововведений в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

Рассмотренные мероприятия носят стратегический характер, требуют значительных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести ожидаемый эффект в перспективе.

3.4 Финансовый план антикризисной программы

В структуре источников средств хлебозавода № 5 значительную часть занимает кредиторская задолженность. Ее доля увеличилась с 22,96% в начале 2006 г. до 55,68% на конец 2007 г. Это крайне негативная тенденция. Именно вследствие большого объема кредиторской задолженности показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет неплатежеспособность предприятия.

В структуре самой кредиторской задолженности наибольший вес занимает задолженность по платежам в бюджет и внебюджетные фонды.

Так на конец 2007 г. доля этих долгов составила более половины всей суммы кредиторской задолженности. Среди различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует отметить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.

В соответствии с принятым порядком процедура реструктуризации является добровольным делом предприятия–должника при угрозе принятия мер, предусмотренных законодательством о банкротстве.

Реструктуризация кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед бюджетом проводится путем поэтапного погашения задолженности, исчисленной по данным учета налоговых органов по состоянию на 1 число месяца подачи заявления о предоставлении права на реструктуризацию задолженности.

Решение о реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет может быть принято в отношении организаций, осуществляющих в течение 2 месяцев до 1 числа месяца подачи заявления о предоставлении права на реструктуризацию полное внесение текущих налоговых платежей в бюджет в сумме, равной начисленным налогам и сборам за тот же период.

В случае принятия решения о реструктуризации задолженности предприятию предоставляется право равномерной уплаты задолженности по налогам и сборам в течение 6 лет, по пеням и штрафам – в течение 4 лет после погашения задолженности по налогам и сборам.

Организации, не имеющей задолженности по налогам и сборам, предоставляется право погашения задолженности по пеням и штрафам в течение 10 лет.

С сумм задолженности по налогам и сборам ежеквартально, не позднее
15 числа последнего месяца квартала, уплачиваются проценты исходя из расчета одной десятой годовой ставки рефинансирования Национального Банка Украины. Проценты начисляются исходя из суммы непогашенной задолженности на дату уплаты процентов.

Таким образом, существует юридически закрепленная возможность улучшить структуру баланса.

Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить также ценовую политику предприятия.

Ранее в условиях планово–распределительной системы предприятие занимало практически монопольное положение на рынке и не испытывало недостатка в платежеспособном спросе на свою продукцию.

С переходом на рыночные отношения, на рынке появились более технологичные конкуренты, которые смогли предложить продукцию приемлемого качества по более низкой цене и завоевать своего потребителя. Предприятие оказалось не в состоянии мобильно отреагировать на изменение во внешней среде, что вызвало падение производства и соответствующую недогрузку мощностей.

Неэффективное использование основных фондов влечет за собой дополнительные издержки в виде налога на имущество, которое не приносит доход, а также прочих затрат по обслуживанию простаивающего оборудования и неиспользуемых площадей.

В этих условиях значительный эффект может принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов.

Безусловно, данную тактику предприятие не может применять долго, т.к. это связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции, загрузить оборудование и выйти на проектные мощности.

Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.

Необходимо также изменение ассортимента выпускаемой продукции, чтобы максимально удовлетворить запросы потребителей.

Таким образом, предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние хлебозавода № 5, улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для инвестора.

В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать предложенные выше стратегические мероприятия, которые при комплексном планомерном внедрении способны принести значительный эффект в ближайшей перспективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ финансового состояния предприятия на основании данных бухгалтерской отчетности за 2006–2007 гг. позволяет сделать вывод о том, что в структуре источников средств значительную долю занимает кредиторская задолженность. Такая ситуация крайне рискованна, т. к. ставит предприятие в жесткую зависимость от финансового положения своих контрагентов, а также делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде, что негативно сказывается на платежеспособности.

Растущий недостаток общей величины основных источников формирования запасов свидетельствует о том, что предприятие на протяжении исследуемого периода находится в кризисном состоянии, на грани банкротства. Эти выводы подтверждает анализ ликвидности предприятия – практически все показатели ликвидности ниже своих нормативных значений и имеют тенденцию снижения, хотя и замедляющимися темпами.

Недопустимые значения критериев оценки финансового состояния предприятий позволяют сделать окончательный вывод о неудовлетворительной структуре баланса хлебозавода № 5 и неплатежеспособности самого предприятия, а также об отсутствии тенденции восстановления платежеспособности фирмы в отчетном периоде.

Таким образом, предприятие находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.

По характеру этих мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции.

Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности хлебозавода № 5 не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы снижения. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста.

В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов.

Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес–план.

Бизнес–план является основным сводным документом финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства.

При составлении бизнес–плана предприятие должно найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит его положение на рынке.

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации – выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно–правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в выполнении этих работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора–двух лет.

Другим аспектом антикризисного управления является выработка долгосрочной стратегии развития предприятия. На жизнедеятельность предприятий как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий, проявляясь буквально во всем. Так, руководство не уверено, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, получить кредитные ресурсы, сохранить квалифицированные кадры и т.д.

Однако неправильно было бы рассматривать неопределенность лишь как что–то угрожающее, мешающее деятельности предприятия. Для одних это привычные трудности, но для других – источник прибыли; надо быть готовым к встрече с неопределенностью, связанным с нею риском.

Опыт отечественных и зарубежных предприятий, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия. Это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для извлечения реальной текущей прибыли.

Среди оперативных, тактических мер выделим следующие.

Важно отметить, что именно вследствие значительной доли кредиторской задолженности в структуре источников средств хлебозавода № 5 показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет неплатежеспособность предприятия.

Среди различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует выделить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.

Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить ценовую политику фирмы. На данный момент значительный эффект может принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Безусловно, такую тактику предприятие не может применять долго, т.к. это связано со значительными издержками.

Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции, загрузить оборудование и выйти на проектные мощности.

Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.

Предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние хлебозавода № 5, улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для инвестора.

В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше наступательную тактику, а также мероприятия стратегического характера.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Под ред.
   Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 458 с.
2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 432 с.
3. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. – М.: Дело, 2006. – 390 с.
4. Артеменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ. – М.: ДИС, 2005. – 502 с.
5. Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – 2–е изд., испр. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 476 с.
6. Бандурин В. В., Ларицкий В. Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. – М.: Наука и экономика, 2005. – 310 с.
7. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 570 с.
8. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение: Курс лекций. – М.: РАГС, 2007. – 456 с.
9. Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики. – 2005. – № 6. – С. 11 – 14.
10. Дорошев В. И. Введение в теорию маркетинга: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА–М, 2000. – 284 с.
11. Ефимова О. В. Финансовый анализ. – 2–е изд., сипр. и доп. – М.: Бухгалтерский учет, 2006. – 340 с.
12. Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 256 с.
13. Ковалев А. П. Диагностика банкротства. – М.: Финстатинформ, 2005. – 388 с.
14. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – 3–е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 512 с.
15. Коробов М. Я. Фiнансово–економiчний аналiз дiяльностi пiдприємств: Навч. посiбник. – К.: Знання, 2000. – 378 с.
16. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. – М.: ДеКа, 2006. – 340 с.
17. Лунев В. П. Тактика и стратегия управления фирмой: Учеб. пособие. – М.: ДИС, 2002. – 402 с.
18. Макаров А., Мизиковский Е. Оценка баланса и несостоятельности предприятия // Бухгалтерский учет. – 2006. – № 3. – С. 3 – 4.
19. Маркетинг: Учебник / А. Н. Романов, Ю. Ю. Корлюгов, С. А. Красильников и др.; Под ред. А. Н. Романова. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.
20. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Прогресс, 2001. – 238 с.
21. Свиридов А. К. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. –
    – № 4. – с. 15 – 18.
22. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред.
    А. П. Градова, Б. И. Кузина. – СПб.: Специальная литература, 2006. – 420 с.
23. Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под ред.
    С.Г. Беляева, В. И. Кошкина. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с.
24. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева,
    П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. – 3–е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА–М, 2007. – 382 с.
25. Уткин Э. А. Планирование и организация предпринимательской деятельности. – М.: ЭКМОС, 2005. – 404 с.
26. Уткин Э. А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2006. – 402 с.
27. Уткин Э. А. Финансовое управление. – 4–е изд., испр. и доп. – М.: ЭКМОС, 2007. – 450 с.
28. Финансы предприятия / Под ред. Е. И. Бородиной. – М.: ЮНИТИ,
    – 560 с.
29. Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА–М, 2006. – 490 с.
30. Щекин Г. В. Теория кадровой политики. – К.: МАУП, 2005. – 206 с.