РЕФЕРАТ
З дисципліни: Контролінг
Тема: КОНТРОЛІНГ ЯК ІНСТРУМЕНТ УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ ПІДПРИЄМСТВА
ПЛАН
Вступ ...................................................................................................... 3
Висновки .............................................................................................. 14
Список використаної літератури ........................................................ 16
Характерною рисою ринкових відносин є те, що будь-яке підприємство незалежно від форми власності стає економічно і юридично самостійним. Таке становище підприємства як суб'єкта ринкових відносин змушує по-іншому розглядати проблеми управління його фінансовою діяльністю. Наразі відбувається об'єктивний процес зростання ролі й значення таких функцій управління, як облік, аналіз, планування і контроль, з одночасним переосмисленням їх завдань.
Контролінг - вельми широке поняття. В останньому німецькому виданні "Економічного словника підприємства" він визначається як концепція інформації та управління.
З початку під контролінгом розумілась сукупність завдань в сфері обліку й фінансів, а контролер був головним бухгалтером.
Потім це поняття почали трактувати ширше: до функцій контролінгу були віднесені фінансовий контроль та оптимізація використання грошових коштів і джерел.
Наразі систему контролінгу можна визначити як систему управління процесом досягнення кінцевих цілій та результатів діяльності фірми, тобто в економічному розумінні, з деякою часткою умовності, як систему управління прибутком підприємства.
Під контролінгом зазвичай розуміють керівну концепцію ефективного управління фірмою і забезпечення її довгострокового існування.
Служба контролінгу аналізує на ЕОМ отриману звітність підприємства, визначає напрямки майбутнього розвитку фірми і у такий спосіб надає значну допомогу в прийнятті управлінських рішень. При цьому методи оперативного та стратегічного контролінгу допомагають в управлінні підприємством в рамках узгодження цілей в умовах зберігання фінансової рівноваги.
Концепція контролінгу дозволяє інтегрувати традиційний облік, планування і маркетинг в рамках окремого підприємства в єдину систему управління і, отже, повинна координувати обидва види мислення - системне й прямолінійне.
Важливо, щоб обумовлені підприємством цілі, принципи управління цими цілями, способи досягнення поставлених цілей були відомі кожному співробітнику фірми. Вони повинні бути сформульовані письмово, документально закріплені й реалізовані згідно із відповідним розпорядком роботи всіх підрозділів підприємства.
Визначення цілей залежно від можливості їх уявлення, передбачення й узгодження службою менеджмента - це вирішення питання про зміст діяльності фірми, про її зобов'язання перед клієнтами, співробітниками, інвесторами, постачальниками - взагалі відповідальність стосовно навколишнього середовища, встановлення етичних норм і цінностей для процесу ідентифікації цілей. Це дозволяє вивільнити додаткові ресурси для забезпечення прибутковості, ліквідності, впевненості у збереженні робочих місць, досягти запланованих показників діяльності фірми.
Управління цілями залежно від можливості прийняття рішень засобами оперативного менеджмента координує управлінські концепції контролінгу і маркетингу за допомогою відповідних процесорів контролінгу (генераторів, датчиків, імпульсів), які використовуються спільно:
1) планування;
2) інформації;
3) аналіза;
4) управління;
5) контроля на базі обчислення повних витрат і сум покриття.
Працюючі у певному порядку, інструменти (методи) оперативного і стратегічного контролінгу "коливаються" як стрілка компаса в напрямку "вузьких місць", відстежують негативні результати, які гальмують економічне зростання, допомагають практично реалізувати логічні умовиводи, орієнтовані на майбутнє (логіка аналіза з прямим зв'язком), самокеруються, підтримувані системою контролю рентабельності й ліквідності.
Для досягнення цілей в рамках самокеруючої системи управління необхідні такі методи, які будуть економічними і які можна просто застосовувати й вбудувати в організаційну систему на великих та середніх підприємствах.
Методи контролінгу поділяються на оперативні та стратегічні.
Методи оперативного контролінгу слугують контролеру (а на середніх підприємствах функції контролера виконують керівники підприємства, керівники фінансового відділу або відділу обліку) засобом активного управління прибутком, виявлення й усунення оперативних "вузьких місць" у сферах постачання, виробництва, реалізації і управління.
Якщо, наприклад, за технологією золото заміняється палладієм; співробітників, які приймають участь у технологічному процесі, але не мають необхідної кваліфікації, заміняють фахівцями; облік, який здійснюється ручним способом, переводиться на ЕОМ, що гальмує ріст постійних витрат; якщо переходять на виплату комісійних не з обороту від реалізації, а з її результатів, коли беруть до уваги лише фактичні суми покриття; якщо замість механізованої вводиться електронна, інженерно-технічна і наукова праця, то контролер застосовує методи оперативного контролінгу.
Без ефективних методів оперативного контролінгу на базі сум покриття неможливо ефективне здійснення нововведень, неможлива трансформація стратегічного планування в оперативну програму дій.
Пошуки в галузі стратегії приводять до успіху, як правило, лише при різнопланової діяльності, що дозволяє сфокусувати приховані потенційні резерви співробітників, на яких спрямовано керування, на вирішенні тієї чи іншої проблеми, визначити "вузьке місце" й усунути його без притягнення зовнішньої допомоги (або "підсилити ефект Мюнхгаузена, який сам себе за косу витяг із болота").
Використання можливих підходів до проведення товарної політики в сукупності з кривими життєвого циклу і плануванням інвестицій доповнюється аналізом ризиків, що забезпечує, крім іншого, процес стратегічного планування.
Зазвичай, кожна служба контролінгу виробляє свій підхід, спосіб дій відповідно до накопиченого досвіду роботи.
Будь-який варіант обчислення повної собівартості (нормативної, фактичної і планової) "змішує" виробничі витрати і витрати на утримання підприємства в готовності до експлуатації. Внаслідок цього ефект дегресії при недовантаженні виробничих потужностей впливає на зростання цін продажів через включення в їх калькуляцію холостих витрат, коли підприємство прагне до покриття повних витрат, при наявності відповідної конкуренції, коли підприємства використовують рівнобіжні калькуляції, і підприємство, яке веде облік повних витрат, якщо воно не є на ринку монополістом, калькулює ціну від ринку.
Калькуляція на базі повної собівартості дозволяє визначити прибуток у розрахунку на одиницю продукції замовлення, розмір якої стає відомим лише після закінчення звітного періоду. Розміри прибутку для центрів прибутку заздалегідь визначити неможливо. Таким чином, той, хто веде облік повних витрат, намагається реєструвати те, що є, тобто вчасно перешкоджати зменшенню прибутку порівняно з планом.
Ставки розподілу витрат, які розраховуються на різних базах, а також різний розмір прибутку, який додається до собівартості виробів, дають помилкову інформацію, оскільки застосовуються принципи середніх витрат і "перекладання" витрат при калькулюванні собівартості.
Невірна інформація виникає, коли в процесі виробництва різних виробів носії витрат у різній послідовності, різними способами й у різні періоди зв'язані з виробничими місцями виникнення витрат. Розподіл витрат пропорційно машино-годинам роботи допомагає "урятувати" принцип обумовленості розподілу витрат. Ступеневий облік покриття постійних витрат показує "завантаження" окремих видів виробленої продукції (замовлень) постійними витратами.
Вироби з великою часткою витрат на утримання підприємства в готовності до експлуатації на підприємствах, які використовують при калькулюванні ставки розподілу нормативних накладних витрат, як правило, "застрягають" на підприємстві, якщо ця "гідність розрахунку цін" виявляється на ринку.
Через те, що підприємство, базуючись на такому розрахунку, приймає невигідні замовлення, які не досягають планової суми покриття, витрати на утримання підприємства в готовності до експлуатації зростають, а конкурентноздатність знижується. На ринок, як завжди, пропонують товари з недостатніми сумами покриття без аналіза результату на базі граничних або виробничих витрат, на відміну від підприємств, у яких є ці дані. Тому попит на товари з недостатніми сумами покриття "переміщується" на підприємства, де не ведеться їх облік. Якщо на підприємстві, де відсутні дані обліку суми покриття, зростає виручка від реалізації, а прибуток зменшується, то це треба розглядати як сигнал тривоги.
Після ретельного аналіза "слабких сторін" стає ясно, що додержання помилкових тенденцій розвитку - результат методів ціноутворення, які застосовуються на підприємстві.
Непрямими сигналами виникнення такої ситуації можна вважати такі фактори:
1) виручка зростає, прибуток зменшується;
2) обсяг виробництва за замовленнями збільшується, а серійне виробництво скорочується;
3) спостерігається непропорційне зростання накладних витрат;
4) переважно приймаються замовлення, виконання яких є складним з технологічної точки зору;
5) надходить багато дрібних і особливих замовлень від клієнтів;
6) конкуренти одержують більш великі замовлення.
Облік повних витрат доцільний, якщо виробничі потужності завантажені цілком і виробництво організоване на межі потужності, усі постійні витрати є одночасно корисними (немає холостих постійних витрат), клієнти буквально "вишиковуються в чергу", а всі запропоновані товари знаходять покупця.
При обліку сум покриття беруть до уваги факти перевитрати або економії в частині запланованих постійних витрат або витрат на утримання підприємств у готовності до експлуатації, використовуючи дані про цільові суми покриття, у той час як при обліку повних витрат практично ігнорують проблему зміни питомої ваги постійної частини накладних витрат у собівартості одиниці виробу (дегресівний ефект) у результаті їх пропорційного розподілу.
Цей розподіл припускає пряму залежність витрат від об'ємів виробництва, хоча граничні витрати (виробничі витрати) і постійні витрати (на утримання підприємства в готовності до експлуатації) виникають під дією різних чинників. Управляти обома групами витрат можна лише "індивідуально". Змішання цих груп, як і в традиційному обліку повних витрат, перешкоджає правильному з погляду причини управлінню, плануванню, контролю і дотриманню принципу причинної обумовленості витрат.
Які заходи можна вжити в цих випадках?
1) доповнити облік повних витрат детальним обліком суми покриття;
2) навчити персонал відділів обліку і збуту методології і техніки розрахунків, системі обліку сум покриття;
3) складати рівнобіжні калькуляції собівартості продукції, яка виготовляється за замовленнями і на ринок, контрольні калькуляції за допомогою планових ступенів покриттів, управляти продажами, використовуючи дані про планові суми покриття;
4) знизити накладні витрати і граничні витрати, щоб прискорити вихід із зони збитків.
Доповнення традиційного обліку повних витрат детальним обліком суми покриття дає можливість управляти підприємством і при неповному, і при повному завантаженні виробничих потужностей, розраховувати ефективність і надавати відповідні дані службі контролінгу.
Контролінг неможливий без детального обліку суми покриття.
Облік суми покриття дає службі контролінгу певні переваги і дозволяє:
- доповнити облік повних витрат;
- звести до мінімуму використання принципу середніх витрат і "перекладання" витрат;
- показати "внесок" кожного товару, групи товарів і асортименту в загальний результат;
- вжити протидіючі заходи в ході управління за допомогою аналіза планових і фактичних витрат, порівняння заданих ступенів покриття, аналіза поведінки точки покриття, прибутку наростаючим підсумком у поєднанні із циклічним менеджментом готівки;
- використовувати задані суми покриття для координації запланованої виручки з метою планування результату;
- скласти ранжований перелік абсолютних сум покриття, розмірів сум покриття, сум покриття "вузьких місць" (дефіцитних сум покриття), завантаження потужностей, припустимих витрат, ступенів покриття, забезпечити інформацію для виробітки ліній поведінки на ринку;
- за допомогою формули ціноутворення при обліку сум покриття швидко розрахувати ціни на нові товари (граничні витрати: 100-середній ступінь покриття);
- організувати облік сум покриття по клієнтах, що дає інформацію про те, продовжувати обслуговувати цих клієнтів (фактична ступінь покриття більше планової) або припинити їх обслуговування (фактичний ступінь покриття менше планової);
- враховувати суми покриття по клієнтах і застосовувати метод нарахування комісійних винагород від результата, що допомагає управляти процесом продажів у рамках обліку і планування результата;
- здійснювати ступеневий облік покриття постійних витрат на базі граничних витрат, що дає можливість встановлювати нижні межі цін, здійснювати контроль і глибокий аналіз сум покриття з метою адаптації на ринку до умов, які змінюються, і визначати структуру центрів прибутку;
- формувати інформацію про розмір результата за окремий період на підставі даних про оцінку запасів на базі граничних витрат;
- об'єднати планування інвестицій і аналіз портфеля замовлень за допомогою розрахунків граничних витрат і сум покриття;
- спростити упорядкування контрольної (перевірочної, звітної) калькуляції на основі аналіза запланованих і фактичних сум покриття за допомогою порівняння планових і фактичних ступень покриття, у результаті чого автоматично виявляється різниця; проводити дослідження причин, які спричинили зниження маржінальних сум покриття;
- полегшити управління ціллю і її досягнення шляхом установлення розмірів виручки з відповідними сумами покриття, коли поряд із покриттям постійних витрат приймаються до уваги частка накладних витрат і частка прибутку (запланований прибуток на інвестований капітал);
- створити центри прибутку з делегуванням відповідальності за її формування.
При закладанні наріжного каменю у фундамент оперативного контролінгу, яким є облік сум покриття, потрібно пам'ятати о слабких сторонаах цього обліку.
Облік сум покриття як облік часткових витрат зв'язує граничні або виробничі витрати з виручкою від реалізації.
І тип організації цього обліку (згідно Плауту/Кільгеру (Plaut/Kіlger)) заснований на виборі базових розмірів для правильного поділу витрат, щоб можна було визначити ставку граничних витрат.
ІІ тип організації (згідно Паулю Рібелю (Paul Rіebel)) заснований на доповненні поділу витрат причинно-обумовленим віднесенням прямих витрат у формі виробничих витрат і витрат на утримання підприємства в готовності до експлуатації на визначені базові рівні.
Все, що буде викладене нижче, як правило, відноситься до І типу, але за змістом також і до ІІ типу організації обліку сум покриття.
Побудова системи обліку результатів за методом витрат на реалізовану продукцію обумовлює для оперативного контролінгу необхідність поряд з обліком повних витрат диференційованого обліку сум покриття.
Кожна служба контролінгу повинна вирішити, який тип організації обліку суми покриття, І або ІІ, їй необхідний.
Як і будь-яке явище, система або метод, контролінг з'являється наразі у теорії і практиці управління підприємством не раптом, а під впливом багатьох причин і чинників, одні з яких, наприклад, ускладнення орієнтації підприємства на ринку внаслідок зростання конкуренції, соціальна спрямованість сучасної ринкової економіки, несприятлива екологічна ситуація тощо, діють явно, а інші чинники треба в майбутньому ще виявляти, вивчити й враховувати їх вплив.
Контролінг є сукупністю методів оперативного й стратегічного управління: обліку, планування, аналізу і контролю, що об'єднуються на якісно новому етапі розвитку ринкових відносин в єдину систему, функціонування якої підпорядковано певній меті.
Немає необхідності доводити той факт, що система обліку витрат на підприємстві, особливо на підприємстві, яке працює в умовах ринку, - це серце всієї системи управління підприємством, оскільки саме тут збирається інформація про фактичні витрати, а, отже, створюються основи для підрахунку фактичного прибутку, розрахунку собівартості й фінансових результатів.
Методика підрахунку виробничого результату (прибутку від реалізації продукції, робіт, послуг) визначається багато в чому методикою обліку витрат і калькулювання собівартості продукції, робіт, послуг.
Перший, традиційний варіант обліку витрат на виробництво і калькулювання собівартості припускає поділ усіх поточних витрат виробництва на прямі (які безпосередньо відносяться на об'єкти калькулювання) і непрямі (які відносяться на об'єкти калькулювання лише наприкінці звітного періоду при розподілу між ними пропорційно тієї чи інший базі). Це так званий метод обліку і калькулювання повної собівартості, який застосовується практично безальтернативно в нашій країні протягом всієї історії розвитку вітчизняного обліку і який у зарубіжних країнах інтенсивно, починаючи з 50-х р. р. минулого століття, заміняється або доповнюється іншим варіантом.
Під іншим варіантом обліку витрат на виробництво і калькулювання собівартості продукції розуміється підхід, коли в розрізі об'єктів калькулювання планується і враховується неповна, обмежена виробнича собівартість. Ця собівартість може містити в собі лише прямі витрати, лише перемінні, тобто залежні від зміни обсягу виробництва. Вона може калькулюватися на основі тільки виробничих витрат, тобто витрат, безпосередньо пов'язаних із виготовленням даної продукції або наданням послуг, навіть якщо вони носять непрямий характер.
Проте незважаючи на різну повноту включення у собівартість об'єкта калькулювання різних видів витрат загальним для цього підходу є те, що інші види витрат, які також за своєю економічною сутністю складають частину поточних витрат, не включаються в калькуляцію, а відшкодовуються загальною сумою з виручки (або валового прибутку).
Сучасні системи управління підприємствами, назвемо ми їх контролінгом або управлінським обліком, або системою керування прибутком, неможливі без ведення альтернативного обліку сум покриття з різними варіантами його організації.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ